国内物业管理企业要勇于迎接人才的“争夺战”

摘要：随着外国企业特别是跨国集团纷纷抢滩我国物业管理市场，并实行“人才本土化战略”，国内物业管理公司人才安全遇到了前所未有的挑战。国内物业管理企业必须以全新管理理念，以良好的环境尊重人才、尊重知识，用优秀的文化凝聚人才，培养人才、创造人才、吸引人才。

在知识经济环境下，企业有没有竞争力，竞争力是否能持续。从表面上看表现为产品和市场，但其背后隐藏的却是最关键的因素 —— 人才竞争力，即人才的决策能力、管理能力、技术开发与创新能力。因此高级管理人才成为了企业发展的关键，也是各企业争夺的关键人才。

一、国内物业管理企业面临着外国公司的人才争夺的挑战
人才争夺远比物质资源的争夺更为激烈和复杂，物质资源的争夺更多的是依靠经济力量，而人才资源的争夺不仅依靠经济，更多的是依靠人才发展环境和人才成长制度，通过环境吸引人才留住人才。人才环境的优劣直接影响着人才的成长率、人才作用发挥的效率和人才在科技发展、经济建设及社会进步中的地位与作用。因此，在华的跨国公司不仅是重金直接在人才市场上招聘人才，通过猎头公司挖掘人才，更进一步通过支持办学、设立奖学金等方式从人力资本形成期就开始有目的地大力吸引人才。而我国许多物业管理企业虽然对人才“概念”非常重视，严把进人关，有的企业甚至声称：“宁缺毋滥”，对学历、专业、性别、年龄、性格、技能要求异常严格。但人才进入企业后却没有发挥应有的作用，使人才产生“英雄无用武之地”的感觉，以至其中不少人跳槽而去，人才的使用不当是企业人才跳槽的一个重要原因。国内物业管理企业人才安全遇到了前所未有的挑战。

二、国内物业管理企业的人才策略

1 、观念创新。

第一、正确对待和利用人才的流动。“人往高处走，水往低处流”，人才向更有利于自身发展的地方流动无可非议，美国华尔街的人才流动比例达
30% — 40% 。我国企业一方面要正视人才外流的事实；另一方面也要认识到：市场经济条件下人才的流动也为招贤纳士提供了契机，只要创造一个良好的发展环境，栽好“梧桐树”就不愁引不来“金凤凰”。

第二、营造良好的人才发展环境。长期以来，企业一直处在积极引进人才、挽留人才，最终却难以留住人才的怪圈之中。留住人才不仅要靠良好的薪资待遇，还包括职业上升空间、培训机会、工作环境等因素，要留住人才就要“用好”人才，打造优质的人才成长环境。

2 、体制创新。

建立科学的管理体制是企业面临人才国际化环境需要进行的基础准备也是关键准备。企业必须建立起科学治理结构，形成有利于人才尤其是高级经营管理人才大胆创新的制度。高层管理者的手脚放开了，权责明确了，企业的管理就会有生机、有活力。企业要建立起开放的、动态的、与国际接轨的管理模式
 
，利用现代网络技术使企业内部能够及时了解有关国际动态，及时学习和转化国际先进的管理知识和经验。企业对于国际经验应积极学习和借鉴，防止企业对外部变化反应迟钝和行动僵化。通过学习国外先进的管理经验并结合我国企业的特点建立起与国际接轨、与知识经济、人才经济相适应的组织管理体制。形成科学的引才聚才、选才用才、育才留才的机制，提高人才吸引力。

3 、机制创新

建立起有效的人才激励约束机制，从根本上解决物业管理人才流失问题，彻底留住人才。

第一、物质激励机制。在人力资源管理上，如果没有吸引、培养和留住杰出人才的薪酬福利机制，再好的员工管理政策也会失败。从经济学角度看，企业对人力资源这一特殊资源的定价，也应服从价值规律要求，并参照同类人才的市场价格。对人力资源定价过高是对企业物资资本的浪费，使企业成本增大；而定价过低则是对人力资本的浪费，导致人才的外流。鉴于此，物业管理企业可参照外国公司同类人员工资水平，并考虑借国有企业股份制改革和上市之契机，给高级管理、专业技术人员一定的股票期权，提高他们的薪资待遇，进一步拉开双高人员和普通工作人员的收入差距。给人才一个客观、公正的评价，有利于“稳定军心”，实现内部人才结构的整体和谐；二来加大双高人员的转移成本，使其更加安心工作，甚至还可起到吸引部分跨国公司人才回流的作用。
 
 
第二、精神激励机制。精神激励既包括员工对企业文化的认同，也包括企业对员工个人价值的认同，使企业发展的目标与员工个人价值的实现有机地结合起来。惠普公司是美国硅谷地区最早创业的高科技公司，它的成功不仅在于高科技，还在于其企业文化观念。惠普公司的文化不但强调“公司的成功是靠大家的力量完成的，而不是靠个人的力量完成的”这样的团队思想，更主张“相信并尊重员工个人，实行信任式管理”，“做事要非常正直，不可欺骗员工也不可以欺骗客户”这样的诚信理念。

第三、竞争机制。这是激励员工充分发挥潜力，推动人才成长的有效方法。摒弃权力、人情关系、资历等对人事的不良影响。坚持以能力为本位，以公开平等竞争为取向，积极营造公开、平等、竞争、择优的用人环境。从而建立一套能上能下，能进能出，充满活力的用人机制。首先要建立公平的业绩评估体系。业绩评估是发达国家企业管理中广泛应用的一种开发、激励人才潜能的管理模式。其次，政府要出台和完善相应的法规，来规范不合理的人才流动。譬如某些特殊领域的高级管理人员在跳槽的同时，把自己的客户关系也带到了竞争对手那里，有时候甚至还包括商业秘密、核心技术等。在国外有“竞业避止”的规定，即员工在单位期间和离开原单位一定期限内，未经原单位同意，不得从事同原单位业务有竞争性的业务，不得接受原单位竞争对手的聘用，不为原单位竞争对手提供咨询性服务，不聘用原单位的其他员工为自己工作，也不唆使原单位任何员工接受外界聘用等，这是企业用工的基础。而国内，只有珠海等少数地方出台了相关的法规。
第四、开发机制。人才开发机制，即企业的“造才机制”。许多企业领导者认为，只要给人才高薪就能留住人才，跨国公司吸引人才主要是高薪。实际上，跨国公司用高薪吸引人才只是一个方面，更重要的是跨国公司比较注重人才的培养和积极提供给人才个人发展的机会，特别是高级人才，更渴望企业对其劳动价值的承认，能够获得更多的深造和发展机会。而国有企业的管理者不能意识到人才的多方面需求，鉴于此，物业管理企业必须建立一整套从人才进入到人才退出的人力资源管理办法。首先要建立起能充分发挥人才效能的人才开发机制。其次，企业应建立双重职业生涯路径，向专业技术人员提供与管理人员相平等的职业发展机会，并及时给予指导和帮助。研究和实践表明，这种做法不仅可以使员工感到被企业重视，提高其忠诚度，同时也可以使企业做到人职匹配，提高自身的创新能力和适应变化的能力。

第五、利润共事机制。利润共事机制是激励约束机制的最高级形式，目的就是使人才与企业形成利益的一体化。根据全球报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一物业管理公司并留下来”。

参考文献：

1 、赵曙明， 《 人力资源管理研究 》 ，中国人民大学出版社， 2001.7

2 、刘汉民， 《 所有制、制度环境与公司治理效率 》 , 经济研究， 2002.6
3 、徐林发， 《 中小企业改制 》 ，广东人民出版社， 2002

4 、常荔， 《 国外企业实施技能工资制的理论依据及其启示 》 ， 2004.10