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2、通过内部沟通获得厂家支持。
虽然我们在前文中刚刚阐述了不能把眼光盯在厂家上的观点,但是市场开发与拓展毕竟不仅仅是经销商的事,而在于厂商间的密切配合。作为厂家的业务人员,除了一味地向经销商催款压货之外,分析当地市场情况及经销商经营状况,和厂家高层进行沟通,争取对市场的支持,自然就能够帮助经销商降低运营成本提升利润。
所谓“会哭的孩子有奶吃”,但是何谓会哭呢!现在很多的业务人员只会抱怨市场难做,公司价格高,没有产品力,广告做得少诸如此类。一味地向公司抱怨,却没有提出自己的见解和方案,除了让领导觉得无能之外,自然不会下发资源给你运作。要不到资源,经销商会觉得业务在厂里没地位,说话没分量,在市场方面的配合意愿更低,导致市场状况进一步恶化,经销商销量上不去,利润降低,进入恶性循环。
真正会“哭”的业务人员,除了反馈市场的问题和困难之外,会给出自己的意见和解决方案供领导选择。同时会列出经销商准备投入的资源和需要的厂家支持,本方案的投入和产出比,本方案对于市场和经销商的长期效果。领导看到投入的有价值自然就容易做出决策。
在行业利润迅速下降的今天,经销商的大部分利润都被高昂的运营费用吃掉了,如果我们能够为经销商争取到一定的费用支持,经销商的利润自然会有一个较大的改观。
3、定期生意回顾,进行量本利管理。现在很多的经销商是笼笼统统做生意,含含糊糊做产品,没有一个定期梳理产品,盘点经营状况的意识和习惯。每笔生意认为只要有合适的毛利就做,可是到了年终季末一盘点,却发现手里只有一大把库存和应收账款。这种情况自然大大降低了经销商的利润。
作为厂家的业务人员,应该帮助经销商导入厂方先进的财务管理系统,和经销商就产品的运营状况定期进行回顾。在生意回顾时,应重点回顾其所经营产品的“量、本、利”,这三个指标是其生意的核心,所有的经营行为,就是为了使量本利变得更加合理化。只有通过对各产品量本利数据的分析,经销商才清楚各产品对自己生意的贡献度,才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施。最后确定合理的产品组合。
在做生意回顾的时候重点关注以下几组数据:1)产品进销存量;2)现金流量(进货、回款、应收);3)毛利(单品、平均、整体);4)费用(人员、配送、管理、市场);5)与前期的同比环比;6)活动的投入产出比;7)分销渠道分析。
例如:通过对以上的数据分析经销商发现,甲产品销量和市场份额较大且稳定,市场增长空间较小,毛利率较低,但总利润还是不错。那么经销商下一步考虑的就是如何降低这支产品的成本,比如减少本产品的市场投入。如果发现乙产品毛利率较高,市场份额较小,增长空间较大。但因销量较低导致总利润贡献率较低,那么经销商就要考虑如何增加一产品的总销量来获得更多的利润。比如进行市场推广,加大铺货力度。
而通过生意回顾,也是业务人员和经销商共同探讨品牌未来运作方向的好机会。上例所说的甲产品往往就是厂家已进入成熟期的主打产品,价格透明利润极低,占据销量的绝大部分;而乙产品则是主推的新品,虽然有较高的毛利,但是还处于市场导入期,推广起来较为困难,经销商往往也不愿意主推,而是以销量较大的成熟产品为主。通过量本利的分析,以利润来引导经销商的思路,既可以使经销商提升利润,也可以潜移默化使经销商跟上厂家的节拍,主推厂家的新品,可谓双赢。
所谓“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往”,厂家的业务员只有真正站在经销商的角度上考虑问题,帮助经销商做好利润管理,帮他赚到钱,才能够提升经销商的积极性,从而带动自己的业绩,实现自己的利润提升。