深圳知名物业公司的考察报告

    深圳知名物业公司的考察报告提要：在深圳考察的几家物业企业在这方面的做法基本上与咱们公司“培养→选拔→引进→招聘”的人才战略相似

    文章来源自 房 地产 www.fangchanshe.com

    深圳知名物业公司的考察报告

    为全面提高企业员工素质，不断提高企业创新能力，开阔员工视野、增长员工见识、提高企业综合素质，同时为了更好的了解深圳经济特区物业行业的发展状况、服务特色、管理模式。2011年10月13日，在公司*总的带领下，我们一行五人对公元物业管理有限公司、花样年彩生活科技有限公司、开元国际物业管理有限公司、莲花物业管理有限公司、之平管理公司以及长城物业集团股份有限公司六家单位进行考察学习，这六家公司都是物业管理一级资质单位，在外地都有管理项目，在管理中也各有特色：公元物业所提出的关注楼宇的“健康”；彩生活物业提出的要做社区服务整合商；开元国际物业提出的的对物业的精确管理，对业主的精致服务；莲花物业的5S现场管理法；之平管理公司的“向日葵”理念及长城物业的精品意识和高度的前瞻性。都使我耳目一新，在考察过程中我也带着问题与他们座谈，现将我的一点收获向大家做一汇报：

    问题一：与外接项目甲方如何沟通？

    沟通是人际之间传递和沟通信息的过程，它对于所管项目能否取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。

    我在工作实践中常常遇到与甲方存在沟通不畅、甚至会出现物业和开发商因为立场不同而导致双方对立的情况。深圳同行们在这方面做的较为成熟，值得我们借鉴。他们会选择适合的沟通方式告知甲方不要采取短期行为。在市场经济中，谁都要谋取自身的经济利益。有些纠纷不断的小区，就是由于一些重视短期效应的开发商不负责任，造成物业公司、业主互相对立，最终三败俱伤。如果物业公司和开发商互相沟通，出钱出力，团结一心，他们自己从中获得了什么？那就是三方共赢：业主赢在居住环境好，物业升值；物业公司赢在赚取了合理的利润，锻炼了队伍；开发商赢在创出了品牌，扩大了影响。品牌就是资本，就是财富。而这将对开发商后续开发项目的影响无法估量。

    问题二：如何解决快速发展与人才缺乏的矛盾？

    在深圳考察的几家物业企业在这方面的做法基本上与咱们公司“培养→选拔→引进→招聘”的人才战略相似，也像我公司一样从早期就重视建立内部管理机制、运作模式和适合公司长远发展的企业文化。在座谈中他们所意识到的问题有三点：1、从外部引进的人才对公司过去的文化、历史很难产生依恋；2、公司内部应开展各种针对员工提高能力的培训，在现有稳定的队伍基础上培养他们。例如：实行A/B角、项目轮岗等，从多方面来提高公司员工的综合管理能力；3、对于那些有出色个人技能，但缺乏管理经验的人员可用于其他的业务发展，了解对方的长处及对方关心的问题，将合适的人才放在适合他的岗位上。

    问题三：如何解决外驻分公司“水土不服”的问题？

    在与深圳同行座谈时谈到这个问题，他们对如何解决此类问题也是各抒己见：有的是在各区域由公司重新设置各个职能机关，管理人员全部由总部派驻；有的是根据当地的不同氛围来调整管理模式。不管是采取怎样的模式，他们在外地市场实施管理的过程中，为树立和维持品牌形象，主要从以下几个方面着手：1、注重服务品质的控制。在外驻分公司管理过程中，同样把质量管理放在首要的地位。这不仅是提供服务的品质，同时也是树立和维护企业品牌的基础和根本。在分公司或外地项目中设立专职或兼职的品质管理员，这些人的行政管理归项目，专业管理归公司品质部（与我公司的财务人员管理和工程人员管理做法类似），然后采用总公司一年一次，分公司一季一次的品质督查频次覆盖到各项目，从而保证分公司层面的管理更加的规范化和统一化。2、合作单位与合作项目的选择。服务项目硬件设施的好坏、规模的大小直接影响提供物业管理服务工作的难易程度。项目品质好、规模大、收费水准高的管理项目更容易实现高品质的管理。所以他们选择为有良好品质的项目或优秀的发展商提供服务，这样也更利于树立企业的品牌形象。3、与政府相关部门、合作单位、客户的有效沟通。进入外地市场后，很多方面可能不如当地公司来的方便，所以他们从一开始就建立与政府部门、合作单位和客户的沟通渠道。他们会在不影响公司品质的情况下招聘一些本地的员工，因为只有他们才真正了解本地的社情，然后利用一些个人资源使政府相关部门和客户了解企业，因为只有让他们了解并且认可企业品牌才可保证公司在这一地区的长足发展。

    问题四：如何对下属项目远程控制以确保服务质量？

    一般来说，下属项目的核心管理人员都是由总部聘任和派驻的，公司总部必须建立起有效的激励与控制机制来。我们所接触的这六家公司大多数采取的是“平衡计分卡”的思路，平衡计分卡是将组织的愿景转变为一组由四项观点（财务、客户、内部运营、学习与成长）组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。而长城物业采取的是“阿米巴”管理模式，所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小项目的方式进行独立经营。目前这两种管理模式都是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

    虽然只有短短几天的考察时间，但通过公司组织的这次活动，我学到了不少东西，关键是意识上得到了提高，接触了以前没听过的东西。在以后的工作中我会根据此次考察的情况学以致用，并结合部门的实际情况做出相应调整，以适应公司当前发展的需要。

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