**企管学习培训心得

    **企管学习培训心得提要：本次学习总结：1、管理就是要强化过程管理，发现问题要有及时性，及时纠错以免一错再错，避免上道工序的错误影响到下道工序

    文章来源自 房 地 产 www.fangchanshe.com

    **企管学习培训心得

    6月8日---9日我受公司委派前去武汉参加台湾**企管集团二场学习培训，一场主题为《生产管理与计划控制技巧》，一场主题为《生产问题的分析与对策》，二天的课程紧湊、生动、不重复，台湾名师曾进贤先生学识渊博（不用PPT不看笔记）、风趣幽默、即兴举例与学员互动，活泼生动，通俗易懂，课堂气氛活跃。

    一、生产管理与计划控制技巧

    开篇就绩效进行剖析，绩效涉及计划、组织、用人、领导、控制，都与沟通协调息息相关，沟通在整个生产管理过程中占据极其重要作用。

    曾老师就职业道德进行分析，认为忠诚就是素质，当一个人否定上司时，证明这人忠诚度有问题；当下属有错时，是主管的责任；最笨的主管是与下属抢功劳，称职的主管是与下属抢过失，这是担当。强调上司就是老板，我之前也曾这样认为过上司就是老板，上司的指令必须不打折扣的执行，对于上司的指令正确与否有怀疑时可提醒，但上司没修正，必须执行。

    曾老师对于工作的轻重缓急作了诠释：

    重要

    不重要

    急

    优先

    快速

    不急

    计划

    避免

    重要+急——优先处理；不重要+急——快速办理；重要+不急——列计划，按计划办；不重要+不急——尽量避免。

    管理就是理事、管人、管事。按4分法开展工作，即（DDCA）计划——实施——检查——改进，如此周而复始，不断优化改进，再计划。计划的定义就是：做什么？何时做？谁来做？罗列了生产过程：从客户下订单——订单评审——正式接单——订单管理——开工指令，到采购周期、生产周期，考虑到等待和浪费的时间，要宽放时间。

    生产一般方针是产能大于负荷，但平常要培养应急能力，应付专案订单，所谓专案订单无非就是重要客户的临时订单或向客户展示实力的订单，一般时间上要求非常急。平常就必须多储备常规订单产品。产能就是人工+设备/工装，一般情况下：产能=负荷，一般方针：产能大于负荷。

    对于负荷过大解决方法，曾老师作如下诠释：1、增人增设备；2、外协；3、选择性接单。

    一般大计划不太确定，中计划要准，日计划就必须保质、保量、保期、保本。工人没事干体现在计划上：1、停工待料；2、设备故障；3、计划没安排好。为杜绝停工待料，对于原材料要提前三天跟催，明确责任制。

    称职的主管——快准狠。“快”体现在信息传输快，生产交货及时；“准”通过内部沟通协调保证生产周期；“狠”谁不按计划办，就拿谁开刀。生产主管必须是强势生管。

    大计划依据生产指令开立，随即排入（接单/订单量/设备/工装负荷/指令宽放/排入计划调整）。特性：准确度不高，可控（预留宽放时间，减少变动提高准确度）。

    中计划

    依据：大计划的延伸，上次中计划的执行情况。

    功能：

    1、日计划的唯一依据；

    2、生产安排（发料、人员调度、培训、产前调试、工艺工装准备……..）；

    3、设备/工装设定；

    4、原材料跟催；

    5、交货安排；

    6、计划执行追踪与异常管理。特性：准确度高，不变的，滚动的（计划排定四要素：产能、物料、全程、工时）。

    日计划

    依据：中计划。

    功能：

    1、管理（作业）结果看得见——保质、保量、保期、保本。

    2、随时掌握生产现场实际作业状况、过程控制、异常管理（贵在及时）。

    3、建立或完善产品病历与技术储蓄、避免问题再发。

    特性：用看板形式，活的管理。

    曾老师讲述了产品的天时、地利、人和。

    天时：利润=售价-成本，新产品=卖方市场，利润空间高（这体现魅力品质、当然品质）。当产品呈现无差异品质时，是售价=成本+利润。

    地利：成本=售价-利润，企业赚钱的法宝：1、提升售价；2、降低成本。

    人和：企业文化。

    “品质”剖析——必须是老板说好、员工说好、顾客说好、斤斤计较成本（降低成本）。

    曾老师给班组长管理支招，给每个班组长备一个备忘录本子，记录其优缺点、工作情况、产能情况，作为日常考核依据。

    成本100%=制造成本30%（工时）+材料成本60%+销售成本10%。关于生产工资系数，曾老师作了个推荐，在一定批量、一定效率情况下执行一定的工资系数，根据批量和效率即增系数即减，注意合理，员工的接受承度。

    二、生产问题的分析与对策

    目标——量化、数据化。

    制度要规范化，没有制订的，要制订。制订了的，不好的地方要增加/修改。好的要让员工了解，了解后，进行执行——检查——发现异常——应急处理——分析真因——商量对策（尽量采用防呆法，所谓防呆法，就是呆子都可以做的方法）——形成标准化，修改/增订后再培训、执行、检查………..如此周而复始，不断优化改善。

    做好品管检验，必须经过进货检验、生产巡回检验、成品检验、出货检验保证质量。

    曾老师分析了员工的心病：1、对人不知感恩；2、对已不知克制；3、对事不知尽力；4、对物不知珍惜。

    良性成长路线：未曾经验事务——正面进攻——心血努力——成功自信。

    曾老师强调：细节决定成败，我们不能杜绝客户抱怨，但可以减少客户报怨。

    没有执行力，就没有竞争力。要把自已定位在更高层次来看问题，回到源头来思考问题。员工与管理人员的区别不在于是否技术高超，而是在于思想不同。比如员工考虑我的不良率控制在百分之几内不扣钱，而管理人员考虑的是我如何减少不良率，最好没有不良率。

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    曾老师说管人是门学艺术、学问，讲究人际、方法。

    用人的宗旨：

    才华

    肯干

    方法

    √

    √

    授权

    √

    ×

    激励

    ×

    √

    教导

    ×

    ×

    指挥

    对于不良率，曾老师作了个图解，允许的%不良率空间，就是改善区，往往改善区就是异常的源头，异常的源头管理在于改善区。要源头管理、平面展开，如异常多，就会出现——忙——盲——茫。主管面对的就是二个问题：异常与改善，主管的主要精力要放在改善区。

    曾老师说目标=实力+勉强，比如实力计10分。

    给自己定位7.8分，属投机取巧型；

    给自己定位10分，属不思进取型；

    给自己定位15分，属好高骛远型；

    给自己定位11分，属自我挑战型；

    老师总结生产问师的分析与对策：

    1、异常问题要抓真因，真因往往只有一个。

    2、改善问题要抓要因。

    3、管理要三现（抓现场、查现物、看现状）

    改善=三现+经验+直觉（小心求证）+胆识（大胆假设）+专业知识

    往往老师傅的做法是：经验+直觉+胆识，我个人认为这就是通常的拍脑袋做法。

    4、当问题摊在你面前的时候，你唯一的想法就是：我能做什么？当一个主管不能发现问题，习以为常时，就是公司的蛀虫。要敢于面对问题，不要有鸵鸟心态。

    5、根据现象——了解真相——追原因——查真因——思对策。

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