关键员工人力资源管理策略

5.增设多条技术和业务晋升通道，提供多条平等的升迁阶梯

除了传统的管理通道外，物业管理企业应增设多条技术和业务晋升通道，对每一个技术等级或者业务等级都有其对应的管理等级。在这种多通道职业生涯发展下，企业员工能够上升到企业高层岗位的人员数量增加。也可以采用“地位赋予（Status Bestowal）”方式，即将物业管理企业关键员工纳入决策团体，避免了过去挤“独木桥”的情况，使各类岗位上的员工有了更多的发展机会，加快企业人员之间、管理层之间融合的步伐。

对关键员工的约束机制

物业管理是一个人才流动较大的行业，不仅要建立健全关键员工系统挽留的机制，同时也必须对他们的离职做出必要的约束，具体的约束手段如下：

1.维持较高的流动机会成本和心理成本

员工的流动决策很大程度上取决于流动成本与收益的对比，如果流动收益大于成本，就会导致他们做出离职的决定。关键员工的流动收益比一般员工要高得多，他们到新企业去可得到较高的待遇。这就需要企业维持较高的关键员工流动成本，尤其是流动机会成本和心理成本，才能成功地留住他们。

2.如果最终未能留住人才，企业可做最后努力：可以要求雇员签定一份“非竞争协议”合同，防止雇员转向为竞争对手工作，在协议中规定若干限制条件，如禁止带走客户或利用公司商业秘密，或者更严格的限制条件，如禁止（离职后）在所有的方面与公司竞争等。无论规定什么，协议都应是合理的﹔临别前的沟通，可以增进了解，改进今后的人力资源工作。

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