电器公司制造总监试用报告

    电器公司制造总监试用报告提要：进厂后学习的最主要原因是，一、过去由于我经历主要是其他行业：塑胶厂和电器厂（家电）。所以到公司后

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    电器公司制造总监试用报告

    到YY公司就职已两个月（6月23日正式入职），是该总结报告一下，总体情况，到YY公司近两个月的工作中，主要是在学习，真正的流程改进，工作优化还在逐步推行。我始终认为：一个企业无论大小，她多年的运作和文化，短期内都非人力所能左右，YY公司也不例外，所以，在过去的这段时间中，基本处于适应和磨合阶段。

    学习方面

    进厂后学习的最主要原因是，一、过去由于我经历主要是其他行业：塑胶厂和电器厂（家电）。所以到公司后，很多东西都很陌生，简单到连“通规通，止规止”都不了解的地步，这个时候才明白“隔行如隔山”的道理，说来还真的惭愧。二、进厂学习的另一原因是：有段时间一些职员请假，多的时候达到车间课长、业务跟单和品管课长同时在请假，而工厂又在开发新产品，应付老客户订单等，事务多，为了确保出货只能亲自上阵上马；三、工厂管理干部观念上存在的一些生产拖皮问题，不追踪生产进度就难保证，要追踪就不得不学习适应。

    通过学习，让我能很快了解企业并快速溶入其中，但另一方面，打乱了进厂前所设想的把各环节、各流程在短期内进行规范的计划，所以忧喜参半。到目前为止，除了对卡蒙订单的接单流程和生产管控界定了一下外，其它基本还没有动手推行。不过由于手边有一套完整的、具有很强操作性的流程（主要是自己过去所编制）和ISO手册，所以只要结合工厂的实际，编制起来也是很快的，但现在不是适合时间。

    一、学习上系统的讲，基本学习到以下几方面：

    1、五金行业的产品加工工艺认识和技术图纸的了解和识图，加工工艺基本上是现场了解的积累，识图则是把在学校学的《机械制图》，加上多看公司产品图，慢慢提高和加强；

    2、生产排产上，在王总的关心及亲自指导下，及平时和技术部、车间课长学习了解而来，现在基本能够独立排产，排产工艺准确率可以达到90%；

    3、对淋浴器的接触由于排产和识图需要，现在已经慢慢熟悉，见到产品部件也能知道它的组装位置和功能，当然还在提高中中，特别是产品、零部件的品质要求还需学习提高；

    4、对公司沉淀的企业文化的学习和了解，在适应前，收敛自己过去一些比较强势的管理手段，而主要是以耐心讲解和帮助大家提高为主，特别是在想大发脾气的时候也控制住了，所以能够和车间主管、其他部门职员自如沟通，安排下去的工作也得到很好的支持及配合，这点相当重要。

    二、学习不到位的地方

    1、采购环节还没有系统的跟进过进度及质量要求；

    2、产品的认识还没有达到更高的水平，特别涉及到通用零配件、意外紧急对策方面还不能全面驾御。

    工作方面

    工作方面主要从跟进新单，跟进出货，跟进新产品，发现问题，分析问题和解决问题着手。

    一、工作推进

    1、刚来的时候，开会还有个别干部将头扭向一边的状况，但通过列举一些事例，对工作现状的点评及工厂留给自己印象等的讲解，使大家都产生“害羞”心理，接着向大家讲出自己的工作期望（而不是去“要求”和“命令”），这样收到了较好的效果，首先在会议上，大家态度就有所转变，对会议也明显的认真起来，会后则全部开始搞5S整理，当天傍晚车间基本有了一个新的改变并维持到现在，当然，后续还要坚持并使之习惯化；

    2、生产管理方面，主要要求车间课长“兑现生产承诺”，过去我们说要交货，课长就算答应了也只是搞形式，下去后根本不是很关心出货，二是对上面的“交期”指令也重视不够，所以下单后就到现场跟进，现在通过会上批评，大家对要货时间表已经明显重视；

    3、工作引导方面，我们企业管理人员的流动性较低，忠诚度较高，便于管理，随着工厂的发展和转型，企业需要有各类专业技术的人才来参与，过去的老职员缺乏压力感，工作态度，工作热情明显不足，通过反复灌输市场的压力，让大家逐步了解工厂的转型要求并努力配合搞好新产品的开发和生产；

    4、逐步营造管理氛围，逐步建立基础管理。

    二、今后工作计划

    1、8月最后一周开始执行推出《交货延期分析汇总表》，把交货延期的原因、责任个人或车间、影响时间、对策措施等一整套生产管理办法推出执行，每周上报和公布，必要时采取全厂通报，单独谈话等方式方法来进行整改提高；

    2、逐步建立来料检验周报表、月度报表，建立制程统计分析周报表、月度报表；

    3、逐步完善物料管理，建立起物料损耗统计流程，使工厂各加工环节有法可依，系统化、流程化和规范化。

    4、实现数据化管理，主要体现在以下几个方面：

    管理需要拉动，而不是需要推动，通过设立目标并记录完成过程数据，及时检讨，及时改善。过去我们什么都没有数据，从每月的订单达成率、过程损耗率、延期交货率、投诉率，过程质量事故追溯等没有分析，管理干部之间做好做坏自己不知道，大家更也不知道，现在我们就要建立这样的数据管理。

    我们要建立怎样的团队

    王总，我们要建立怎样的团队？回答是建立一个老虎团队，现在我们工作的问题很多，但实际上也很少，一是管理没有权威，这种权威需要个人魅力，再加上工作时间、年限；二是管理团队工作整体庸懒，纪律性差；三是责任心不强，主要指对待工作的责任心（不同于忠诚度），忠诚度高不等于责任心强。

    为了在低迷的市场和恶劣的竞争中杀出一条血路，我们要毫不犹豫的实行改革，建立一个高效、快速反应的管理团队，所以，当有一天，你发现下面的人工作达不到你的要求，而又无法培训提高

www.fangchanshe.com 的，就要做出明智、快速的处理，调岗或辞退，这种人包括你的亲人，兄弟，你的亲朋好友，也包括我。只有通过适当的调整，让他们产生“合理压力”，这样调度起来才能“一切行动听指挥！”，坦然说，我们现在的管理干部存在的突出问题有：

    1、相对来说强于技术而弱于管理；

    2、自我管理能力差，不能身体力行，不能起带头作用；

    3、工作机械性强，创新水平低，对车间管理不会策划，且执行也不到位；

    4、缺乏竞争意识，缺乏工作激情，没有压力感；

    5、不敢承担责任，出现问题经常推委；

    6、沟通水平普遍偏低，对批评缺乏正确的态度，对改善自己工作的追求不足；

    7、管理缺乏数据、缺乏统计分析，计划能力、控制能力差；

    8、培训下属能力不足，接受培训的学习能力也不足；

    9、不思工作改进，对自己的定位认识不足，但却盯着工资多少不放，个别人员工作心态仍需要调整。

    现在到了引进新思维，建立新的管理模式的时候，所以，要求下去的东西就反复去跟进，反复强调，直到新流程、新制度运行开为止。