管理人员培训四种模式

　　3〉 互评人:公司的同仁或外部有相关接触的客户人员。
　　4〉 评估监督人:公司的人力资源部门和管理者的间接主管或被评估人的间接上级。
　　4、 要做到绩效追踪与衡量的客观性和可衡量性。
　　所以，在绩效管理追踪与辅导过程中把考核指标的分解及完成的里程碑，在考核期内的持续沟通;并把考核指标的公正合理性及考核过程进行跟踪和指导。
　　第三，绩效管理要客观的“绩效考核与分等”:
　　绩效管理是一个系统的工作，它涉及到诸多的管理观念、方法和技巧，需要公司各层管理者认真研究，认真实践。为了使绩效管理得到更好地实施，企业管理层必须花时间做好绩效考核与分等工作，这样被评估者才能认真对待，他认为这是公司级的大事，不是为了绩效而绩效的游戏。既然我们要做绩效考核与评估，就要为公司目标和人才制定发展规划;哪些被列为“高级人才”，哪些是“核心人才”，哪些是“复合型管理人才”，哪些是“潜在人才”，哪些是“目标人才”。
　　所以做为公司的管理者和评估层要认清并做好以下几点:
　　• 清晰的制定绩效目标，确认目标的可执行性，并将制定的目标进行有效的指标分解和下放。
　　• 明确地提供过程的定义和基于行为的绩效反馈。
　　• 尽量客观的为被评估者指出优/缺点及有待改进之处并给予引导和辅导。
　　• 鼓励管理职和专业职的同步发展以及个人职业发展规划。
　　• 为绩效目标提出有效的改善建议和可执行工作计划。
　　• 与被评估人进行绩效面谈，即面对面的绩效沟通，并能够通过有效的沟通技巧让被评估人感受到是在辅导他，而不是谴责。
　　• 给被评估人书写评估报告和发展规划和总结。
　　第四，绩效管理要为员工提供“绩效面谈和绩效申诉”:
　　企业做绩效管理要为员工提供持续“绩效面谈”的途径和为员工提供“绩效申诉”的管道;绩效面谈是追踪和辅导员工绩效达成结果的有效手段;通过持续和客观的绩效面谈，可以把员工充分融合到企业文化的氛围下;让员工成为企业绩效的倡导者;“面谈”和“申诉”都是沟通的表现，可以看到沟通的重要性;习惯把沟通绩效管理中的“灵魂”;所以，看到绩效管理的重点要素:一是绩效导向，二是无缝沟通。
　　所以，绩效管理要为员工提供“绩效面谈和绩效申诉”;目的是为了给员工一个客观，公平，公正的开放平台。
　　第五，绩效管理要执行“绩效应用”:
　　绩效结果的运用是被评估者最为关注的事件;在整个绩效管理的过程中，不能只看到考核，没有提及运用，这样员工会感受到绩效只是给老板的绩效，而不是全员的绩效;所以，在做绩效管理规划的时候，就要清楚定义明确适合本企业的绩效运用方式。
　　在绩效运用中，有以下几个方面:
　　1〉晋升
　　2〉末尾淘汰
　　3〉绩效奖金
　　4〉岗位论调
　　5〉培训发展
　　6〉岗位、能力津贴
　　7〉进入企业人才库
　　……
　　在一个企业中，我们要清楚如何向组织要效益，如何向员工要产能;绩效管理是企业走向效益化和产能化的有效工具，但盲目的绩效、绩效、再绩效只能给企业造成更大的负担和团队的不和谐;所以，每个企业选择一套适合自己并能长足发展的绩效管理过程体系是至关重要的;我们要举起“绩效管理的大旗”，但要明确绩效管理的“过程”在何方。

如何发挥绩效管理最大效能？
　　绩效管理是借鉴现代企业成功管理经验，运用控制论、信息论、系统论原理，激励单位或个人发挥最大工作效能的新型管理机制。正值全国公安机关大力推行绩效管理之机，笔者结合近几年来谷城县公安局绩效管理实践，就如何深化绩效管理，发挥绩效管理的最大效能谈点浅见，以期抛砖引玉。
　　一、实行绩效管理成效显著，但易出现四类不足
　　谷城县公安局坚持推行绩效管理6年以来，以管住、管活队伍为主要目标，不断完善绩效管理机制，有效地激发了队伍活力，提高了公安工作的质量和效率，走出了一条独具谷城特色的科学治安治警新路子，为八获“国优”立下了汗马功劳，充分显示了绩效管理机制的奇特功效，并在安部召开的队伍管理长效机制座谈会上交流发言。但在其发展过程中，也容易出现一些不容忽视的问题。
　　一是民警思想不够统一，影响个体效能发挥。在推行绩效管理过程中，绝大部分民警是持肯定态度的，能主动溶入良性内部竞争中，积极履行工作职责，但也有部分民警对实行绩效管理在思想上存在异议，不能主动适应，而是被动应付，影响了部分单位和民警个体效能的发挥。主要表现在：有的民警认为只要工作了，就应该发工资，搞绩效管理是搞“窝里斗”，自己争自己的钱，存在抵触情绪；有的民警认为原本工资收入就不高，不应该把政策性工资作为绩效工资来兑现，应在政策性工资以外兑现，存在埋怨情绪；有的民警因年龄大、或业务素质差、或所辖责任区经济相对落后等原因，认为各方面自己不占优势，虽然工作忙忙碌碌，在绩效考核中经常位居中下位次，久而久之，对自己缺乏信心，存在悲观情绪；有的民警对实行绩效管理持无所谓态度，认为搞也行，不搞也可，从经济利益上对其触动仍然不大，存在散漫情绪。
　　二是考核内容不够科学，影响引导效能发挥。在制定考核目标及标准时，我们经过深入的调查研究，大部分内容和标准是合理、准确的,但由于根据不断变化的实际情况调整、补充考核内容及标准不够及时，易出现重点不突出、分布不合理、标准过高等问题，影响其导向性、可考性、合理性、竞争性、激励性功能的发挥。有时片面强调考核目标的全面性,考核内容分得太细,分值过散,侦查破案、打击处理、治安防控等重点工作不突出，考核时拉不开档次,削弱了绩效考核的竞争性和激励性；有时分值分布不合理，有些工作本末倒置，没有起到应有的导向作用，如在推行绩效管理之初，实行队伍管理、业务工作双百分考核，导致队伍管理形式化，甚至出现破一起重大刑事案件没有写一篇宣传报道分值高的现象，没有发挥队伍管理促进业务工作的应有作用；有时标准设置过高，跳起来摘不到桃子，易挫伤民警的工作积极性，甚至还会出现为“完成”工作任务而弄虚作假的行为。有的考核内容不具有可考性，只重考核过程，而不重考核结果，导致有些单位考核时基本上都是直接得基分，成为摆设项目。
　　三是考核方式不够完善，影响督导效能发挥。考评是绩效管理的关键，若不能做公开公正，既影响到绩效管理的激励、督导功能，又直接影响到绩效管理的生命力。在绩效考核中易出现以下问题：其一，考核的方式单一。如在推行绩效管理中，逐级都成立了绩效考核办公室（或考评小组），但各级考核特别是基层单位考评民警时，个别单位主要采取听民警自述、查看工作台帐等闭门考核方式进行，而运用现场抽查、群众评议等动态考核方式不够，从而导致考核结果不能如实反映民警的工作绩效，不易发现工作中存在的薄弱环节，影响绩效考核的督导功能。其二，考核弄虚作假。少数基层单位特别是人员少的单位，认为人少好管理，不必要实行绩效考核，没有落实日常考核，而在上级检查、督办时，制造虚假绩效考核台帐予以应付。其三，考核结果不够公开，对民警缺乏应有的促动作用。
　　四是结果运用不够落实，影响整体效能发挥。绩效管理要求考核结果与民警的工资待遇、政治待遇挂钩、与队伍管理相结合，但在实际操作中，受多方面的影响，易出现兑现考核结果的载体不多、运用不落实的问题。其一，经费管理机制是否科学影响考核结果的运用。没有实行经费包干保障机制以前，我局除局直科室以外其他单位民警的绩效工资由各单位自行发放，极少数单位考核不落实，搞平均主义，绩效考核结果和绩效工资兑现成了两张皮，甚至出现拖欠民警绩效工资的现象。其二，人事制度改革影响考核结果的运用。受多种因素影响，我局新一届领导班子到任以前，全局民警近5年未做过调整，考核结果虽然能与评先表模、立功受奖、年度公务员评定等政治待遇挂钩，但与干部任免、人事变动挂钩却无从谈起，影响了相当部分民警的积极性。其三，队伍管理措施是否落实影响考核结果的运用。在以前的三项教育中离岗培训、末位调整等队伍管理措施落实较好，但后来坚持不够，导致考核结果与队伍管理挂钩的载体不多，影响了绩效管理整体功效的发挥。
　　二、对深化绩效管理的几点思考
　　（一）发挥绩效管理的最大效能，必须统一全警思想认识，切实增强优胜劣汰、争先进位的意识。 绩效管理是根据控制论、信息论、系统论、激励论原理，受现代企业成功管理经验启示，结合公安工作实际，探索推行的一项新型公安队伍管理长效机制，具有可行性、科学性。几年来的实践证明：实行绩效管理较好地解决了民警干多干少、干与不干一个样的弊端，较好地解决了民警综合素质不强、办案质量不高的“顽症”；较好地解决了公安机关“四难”、“四粗”和队伍形象不佳、服群众意识淡薄的“难题”，较好地解决了公安机关打防管建工作发展不平衡、不到位和基层基础工作不愿抓、不愿管的问题，并得到各级公安机关的认同。同时，我国当前正处于人民内部矛盾凸现、刑事犯罪高发、对敌斗争复杂的时期，正处在全面建设小康社会、大力构建和谐社会的关键时期，公安工作任务繁重而艰巨，面对新形势、新任务对公安工作提出的新要求、新挑战，单纯地靠领导派工、靠空洞说教、靠民警觉悟来推动工作发展、确保工作效果的方式，已远远不能适应现代社会发展的需要，必须大力推行绩效管理机制，促进队伍内部良性竞争，形成以机制推动工作的良好格局。为此，要采取多种形式，教育广大民警确立凭实力、凭才智、凭实绩发展自己、提高自己的观念，克服消极畏难、无所作为的思想，坚定信心，主动适应，积极投身到公安工作的改革行列之中。

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