管理人员培训四种模式

　　福特愿景和管理第二条，要付给每个员工高工资，讲明了外部激励的重要性。要付给每个员工足够高的工资，安居才能乐业，才会有工作自豪感。这是激发员工内在的工作热情，创造满意、热情、忠诚员工的基础保证。高工资待遇也是公司人才素质的保障。美国的优秀公司，尤其是知名大公司员工的工资待遇要比本行业平均水平高10%-20%。
　　奖励系统要更好的与绩效和行为结合起来，公司要有科学、详细、有效的评估绩效和行为的系统，要有良好的奖励系统，各级管理人员还要尽量做到对每个人和自己公平、准确、有说服力。并且，政策要有持续性，只有这样这个系统才会有激励的效果，要使奖励系统成为激励员工和奖励优胜者的系统。
　　要特别注意奖励系统不能对团队精神造成负面影响，如果年终奖后出现了集体辞职现象，那说明公司的奖励系统在损害公司，如果把这些奖金平均加到员工每月的工资中去，激励效果肯定要比这个损害公司的奖励系统好。
　　管理人员要认识到员工绩效和行为一般都是呈现统计学正态分布，象枣核一样中间大两头小，也呈现80/20法则，即20%的人创造了80%的成果。要有科学的控制限概念，即绝大多数人正常表现会在这个控制限度之间。
　　要特别注意那些超过控制上限的人，也就是那些对公司做出突出贡献的人，奖金要发给对公司作出贡献尤其是突出贡献的人，奖金要用在刀刃上，若平均分配奖金就失去了它的意义，不要照顾每人都必须有奖金。这只会保护那些表现差的人，就会把那些最有才能和创造力的人才送到隔壁的职业介绍所。
　　公司业绩红利奖励不应是奖金的一部分，可按职务高低分几大类，每一个正常表现的同一级别的人员，表现虽有差异，都应得到一份同样的公司业绩红利奖励，因为这些人是公司的主体，既然要用这些人就要善待这些人，而且这些员工的绩效更多情况下是系统决定的，表现好或差也是动态的，公司盈利就应让大家分享利润。
　　如果绩效考核每一个员工并以此来决定众多类别和级别的红利分配，就会是吃力不讨好，赔了夫人有折兵，因为绩效考核很难做到准确，公平合理，尤其是对众多普通表现的员工，既然做不好就不要去做，这样做事实上是制造不信任，误会和矛盾，会损害公司团队精神。

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