管理处经理工作手册

31．当管理处内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？

答：单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它管理人员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。

32．当你因性格因素无法与管理处内部分人员形成紧密关系时，怎么办？

答：以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。

33．当下级管理人员越权处理某事时，怎么办？

答：首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该管理人员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。

34．当下级管理人员越级反映情况时，怎么办？

答：越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该管理人员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。

35．当你的建议与想法未得到充分上级支持时，怎么办？

答：服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。

36．当你的命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？

答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。

37．当下级大部分管理人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办？

答：对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目标。

38．当召开例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办？

答：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。

39．当管理处成员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？

答：身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。

40．当管理处内大部分是未有从业经验者时，怎么办？

答：以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养出来。

41．当管理处内，大部分是比你年长的或者是比你来管理处工作的时间长的管理人员，怎么办？

答：年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。

42．当开发商某人员暗示个人利益时，怎么办？

答：假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害公司利益的事情。

43．当你发现某管理人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办？

答：严格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他管理人员产生误解。

44．当你巡查管理处时，发现某管理人员在接待业主时，出现明显解说错误时，怎么办？

答：事后将错误指出，并要求该管理人员打电话向业主说明。

45．当你未了解清楚情况而错怪了某位管理人员时，怎么办？

答：公开道歉，树立你知错就改的形象。

46．当一个得力的管理人员屡次违反工作纪律时，怎么办？

答：单独沟通，指出管理处不会因为失去一位得力的管理人员而导致工作瘫痪，要让他明白，优异的工作成绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。

47．当你因工作失误，导致管理处工作出现重大差错时，怎么办？

答：承诺主要责任，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失。

48．当管理处员工以辞职作为谈判的条件时，怎么办？

答：同意辞职，管理处不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。

49．当管理处办公室发生失窃时，怎么办？

答：报案，试图将害群之马找出来，并要求加强管理，避免类似事件再次发生。

50．当管理处员工经常请事假时，怎么办？

答：单独沟通，如有特殊事件，安排该员工休假几天调整。

51．当管理人员无法完成工作任务，要求减少任务时，怎么办？

答：不能同意，以避免其它管理人员以此做为条件与你谈判，但在下次制定工作要求时，尽量将工作要求制定的比较合理。

52．当管理处内部出现流言蜚语时，怎么办？

答：坚决制止，找出源头，严肃处理。

53．当管理处员工对待遇不满时，怎么办？

答：单独沟通，以公司的发展和个人的发展说服，如不能接受，将其劝退。

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