销售团队管理与销售渠道管理

等，或者是网上销售、服务行业的旅游等。所谓等级渠道，就是在销售渠道中包括中介商、批发商和零售商，是市场营销中最常见的营销方式。对于企业来说都应尽可能地避免采用三级以上的销售渠道，这是因为在销售渠道中中介商越多，商品或服务的价格就会越高，极不利于商品的销售。企业和服务的提供者也难以对这些渠道的中介商进行控制和管理。

销售渠道管理是独立于生产企业之外的。但作为一个优秀企业的经营者和管理者，在制定其经营方案时，特别是实施管理时，都不应忽略对销售渠道管理，应该把它视作为生产企业中非常重要的一个部门，并对该部门中的每个成员（中介商）进行选择、激励、评价和调整。在对销售渠道中介商选择时应对其以往的经营业绩以及素质进行评价；企业管理者应该懂得如何使用销售渠道，如何利用销售渠道的优势，如何最大限度地激发销售渠道中介商的积极性，为本企业创造效益；对销售渠道的调整是必然会产生的，但在调整前，有必要对原来销售渠道及中介商和新的销售渠道及中介商进行评价，就其新老销售渠道的经济性、可控制性和适应性方面加以对比考虑。

目前销售渠道管理的系统一般采用垂直销售系统、水平销售系统、多渠道销售系统以及传统的销售渠道系统。分析各种销售渠道系统，无论怎样，有一点是相同的，那就是渠道成员之间的冲突和竞争是不可避免的。因此，对销售渠道系统冲突的协调对生产企业产品的成功销售显尤为重要。

如何进行销售区域管理(销售团队管理与销售渠道管理)

一、加强管理修为，提高管理质素------具备合格的销售区域管理能力

人员管理工作属于管理范畴而非营销手段，而很多区域管理者都是因为在从事一线销售工作、单兵作战时取得优秀的业绩而被企业提升到管理岗位上的，因此，缺乏管理实践的经验；另一方面，具备成熟、完整的管理思想的营销人员也并不是大多数；同时很多企业的体制不完善，人员岗前、在岗培训工作往往流于形式或缺乏针对性，这样就会导致很多“销售精英”一旦提升到管理岗位后，其知识和能力结构与岗位不匹配，出现管理能力短缺的现象。

对此，一方面企业要加强培训体系的建设，作为个人，则应主动完善自身的能力结构和知识结构，提高管理素养，我认为主要途径有二：

1、销售区域管理---主动学习：

即加强对管理理论常识的学习和掌握，学习的途径有很多，如向别人请教、与同事讨论，听公开课等，但对于理论学习来说，必须要有系统性，即要了解管理学的基本框架，掌握基本的管理工具，唯有如此，才能运用于指导工作实践。这就要求学习者必须在运用其它学习方式的同时，系统的去阅读一本管理学的着作，作为初学者应以简明读本为宜。

2、销售区域管理---主动实践：

对于很多从基层逐步走上管理岗位的营销管理者来说，其营销手段和营销技能的运用即业务能力往往是很突出的，但对于人员管理尚处于一种“下意识”状态，因此，了解了自身的能力短板后，在完善理论同时还应主动结合理论，进行管理制度的完善、管理工具的使用、管理成效的评估等实践工作，从“下意识”变为“有意识”，在实践中领会和提高。

二、提高认识，思想重视----销售区域管理树立正确的人员管理观

区域管理者未能合格的履行自身的人员管理职能，一方面是管理能力缺陷，此乃“非不为也，是不能也”，而另一方面是由于对人员管理工作重要性的认识不足。

我们知道，营销工作的成败一在于策略是否合理，二在于执行是否到位。区域执行力提升的关键在于你是否拥有一支“团结紧张、严肃活泼”的团队，而打造一支合格的团队，是需要管理者殚精竭虑的。

遗憾的是，我们可以看到在现实工作中，很多销售区域管理者（包括从负责全国市场的营销总监到一个城市的片区负责人）对于人际应对乐此不彼，或热衷于销售手段和技巧的运用，疲于交际，虽也时常大谈团队建设、人员激励等，但大多流于形式，在人员管理上鲜有真正花时间与精力去提高认识、制定合理的规划、使用合适的手段。这就是对于此项工作的思想认识不足，对其重要性认识不够。

所以，树立正确的人员管理观，重新调整人员管理工作在本职中的位置，是做好此项工作的前提。

三、怎么管、管什么-----销售区域管理构建自身的人员管理思维体系

那么如何全面开展人员管理工作，人员管理究竟该做什么工作，管理者应扮演什么角色？这就要求管理者要有较完善的思维体系。笔者结合实践，销售话术，谈谈自已的认识：

（一）销售区域管理制定合理的人员计划：

即进行下一营销周期的定岗定编，制定阶段性的人员需求计划。阶段性的人员计划要求能结合本区域营销工作的实际预测、发掘本区域的潜在人员需求，要求具有前瞻性、合理性

（二）销售区域管理善于识人：

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有两种情况，一是若本区域拥有招聘权，则在招聘实施时要善于对应聘人员进行综合考察，原则是应聘人员须与岗位匹配。要考虑到双方的需求是否契合，即招“合适的”，并非一味追求某一方面。二是要在日常的工作中要注意观察、了解自已的团队成员，做到知人善任、取长补短。

（三）销售区域管理勤于育人

作为团队的“带头大哥”，引导、培育自已的团队成员，提高团队成员的综合素质，以利于辖区业务工作成效的提升，于公于私都责无旁贷。具体要求有：

1、率先垂范：作为团队的管理者，任何事情都要求以身作则，严格要求自身的行为，为团队成员树立榜样，以此引导下属的行为

2、培训、指导：要充分利用业务例会、下市场、个别等机会和形式对下属进行工作指导、业务技能培训乃至为人处世原则的传授等。这就

要求管理者同时还要试着做个合格的培训师、导师

3、完善区域人员培训计划，这一点需要根据所在企业的实际情况，合理规划预算及培训科目、日程、形式等

（四）销售区域管理合理的责、权、利安排

这是人员管理中的中心工作

1、 让下属人员明白自已的“责”

“责”主要有两个方面，一是在人员设置时就要有明确细致的岗们职责，即这个岗位是做什么的；二是要根据区域现状为所属人员作出阶段性的工作任务安排和目标设定，以一个月份来说，区域主管要在月度例会上对下月的工作对每一个下属人员进行明确的工作规划和安排以及

月度目标下达，即要让其知道下月该做哪些工作，要做到什么程度。这样既能保证阶段性业务对策的正确贯彻也让下属业务人员做到心中有数，不至于因不知道该干什么而无所事事。

2、 要善于分权

很多区域管理者把下属当成自已的附属品和简单的工具，把所有权力都集中在自已手中，什么事都要得到自已的首肯才能执行。有的管理者初涉管理岗位，经常犯这样的毛病，认为这样才能体现自已的份量，孰不知，这恰恰是不懂管理的体现。一方面如果权责不统一，没有合理的必要的授权，那就会造成下属在工作时患得患失，消极等待，长此以往，就会丧失工作的主动性和积极性，乃至蜕变成“应声虫”，上级说了就干，不说就不干。另一方面，管理者过于集权，视自身为“至高无上”，就是主动的把自已从团队中孤立出来。

以上销售区域管理的经理仅为各销售区域主管提供参考，具体情况还需要另定计谋，不可盲目照搬。

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