关于物业管理与房地产项目应衔接工作的报告

一直以来，物业管理前期介入是我非常关注的课题，但是"没有调查研究，就没有发言权。"虽然经历了一些房地产项目的耳渲目染，如黄岛的东方花园、莱州的教育路小区、龙口的松岚花园、济南的新世界阳光花园，和青岛的天福苑等等，但是囿于缺乏房地产运作的实际经历，以及在工程管理上知识比较薄弱，并不敢随意妄加评论，而且常言道：你说什么样的话，取决于你坐在什么样的位置上。这就是立场决定态度，一个物业管理人在雇主和顾客，在开发商和业主这两者之间，常常难以作出选择，从不同的立场出发，对许多问题都会得出不同的结论，以下的这一篇文章，仅仅是从个人的经验出发，站在一个物业管理人的角度和立场上谈一些与地产项目有关的问题，其中错误之处在所难免，请指正。
   
    第一篇：散论
   
    一、开发商对物业管理的总体定位。
   
    当前青岛市乃至全中国的现状仍然是：开发商包干前期物业管理，这种包干的模式，在地产开发的早期，是起到了相当的优势作用的，中海、万科不是也都用自己的物业公司吗？是的，但是那时候他们有三个优势：第一，用户不知道物业管理，物业管理成为了一种"惊喜回馈"；第二，物业管理的市场潜力无限大，开发商自办物业公司是一种争夺市场的战略选择；第三，因为用户还不懂得如何"维权"，自己成立物业公司也能够最大限度地去包容掉所有的遗留问题。但是今天，这些条件都已经完全不具备了，首先业主知道如何比较物业管理的服务优劣；再一个，朝阳行业的发展已经使大量专业的、实力雄厚的、规模较大的本外地物业管理企业在市场上竞争；最后，因为业主的高度成熟，他们对如何利用自己的微弱资源非常清醒，本来在开发商有角度都是法律问题，但是到具体和业主打交道的层面就成为政治问题了，自办物业公司的纸"包不住火"，反而成为一种业主进行制约和讨价还价的筹码，开发商还需要对保修和过程中的损毁承担长期责任，而且，一线的项目经理会对整个绩效起到决定性作用。这时候粗放的管理而且仅仅满足于粗放的管理，必然饮下的苦酒不仅是失去阵地，失败的物业管理项目最终必将牵扯掉开发商大量的精力和资源。所以国家建设部提出了"分业经营"的观念，这在总体上是对的，这里就需要开发商重新评估自办物业公司的战略定位问题。一般说有两种方向：
    1、开发商售完房屋就在小区内彻底放手。好的物业管理通常是外包的，因为社会上有很多物业管理都急于占领市场，开发商可以在自己的地产公司内建立一个物业管理部来制约和检查外包服务的质量。优秀的物业管理者必须要预防问题，而且，开发商、业主与物业之间的关系非常明晰，拖欠物业管理费的风险也无需承担。
    2、如果开发商开发出一种产权层次多元化的社区（将"天福苑"作为一个例子），即使的房屋全部销售后，开发商仍然有必要需要物业管理公司协助保证其特殊利益的，就可以考虑成立自己控股的物业公司，但是这类公司应以"专业化"进行自我定位，依靠物业公司来分流自身的富余人员是一种传统国企的思路，如果要求发展，则应避免管理服务不善使自身的生存能力不足，进而制约了集团公司的发展和整体品牌形象。
   
    二、合同的问题：
   
    房屋买受合同当中，应当对有关物业管理的事项作出明确约定。特别是物业管理费的缴纳时限与缴纳要求，这类条款属于"第三方条款"，所以要注意相关条文的合情合法，另外，因为当前业主的维权意识极强，在缴物业管理费时间安排上一定需要注意，完全等到业委会成立后再收物业管理费固然不妥，而如果业主入住时即收物业管理费，未来就会有业主委员会成立时主张开发商将空置房面积补充缴纳同等标准的管理费一说，（类似案例在北京已发生多起），故而，既然前期物业管理的目标是顺利完成开发商的售后服务，这时就应当开始对物业管理项目进行严格的财务安排，既要满足服务功能要求又需要一定限度的"省钱"，如不考虑周全，开发商的物业管理公司有可能在低收费的背景下"赔了夫人又折兵"。
    再一个是前期物业管理合同，编制一个尽可能"科学"的前期物业管理合同非常重要，开发商要估算出物业管理的成本和收入来源，开发商要提供资源，相应的就要对物业公司进行必要的考核，同样，物业公司需要通过合同明确自身的责任，以及不属自身范围的工作同开发商进行及时必要的沟通，而且开发商还需就物业公司实施"酬金制"或"包干制"进行定位，二OO四年九月六日建设部新颁布了修改后的业主公约和前期物管合同"示范文本"，可资借鉴。预期国家法规以后的走向，会要求这一合同向全体业主公示，并就任一经营项目都必须公开，这意味着，前期物业管理服务作为开发商交付房屋的售后服务，将越来越正规和纳入市场竞争。
    最重要的两点：公共地方与私人地方的判定，开发商需要合法地保留哪些权利，都应在售房合同乃至前期业主公约中进行详细说明，并能够给予顾客恰当而且合理的解释。
   
    三、足以危及物业管理的销售宣传：
   
    个人认为，房地产营销应当避免建造所有人都想要的房子，而应定位于一目标人群，古语云："千金一邻"，早期社区的破坏大多是因为入住的业主本身素质不高，背负上贷款之后则更加成为"穷人"，房产价格在他心目中的比重过大之后，就会做出严重违背常理的事情来。现在的销售工作，是使客户挑选我们房子的同时我们也要挑选顾客，所以，尽可能在"诚实"地去考虑问题，特别注意落在白纸黑字上的要约或要约邀请，对以后的物业管理都发生实质上影响，并且，销售问答中几件事情非常重要：
     住户购房时会问到物业管理费的标准。所以预算应当是先做出来的，管理费应当报得比测算稍高一点，以便于将来有回旋余地。
     物业管理宣传要点上，某某名牌公司顾问其实不重要，重要的是对驻场经理的考核。
     延期交房、分摊、中央空调供应时间、电梯的使用将是未来业主向物业管理人员投诉最多的事情，所以，宁可在宣传时有所保留，阻退那些提问过多的顾客，也不要在未来、无法保证和控制上的事情给予以轻易答复。销售人员是否应当善于说：我无权就您的这一提问给予答复和承诺，但我可以倾听并向上汇报。这是一种明智而审慎的做法。
   
    四、物业管理的前期介入：
   
    物业管理专家在项目前期能够做些什么？房地产始终是超前的，物业管理始终是滞后的，一般我们都习惯于快交房时才成立物业管理公司并聘请顾问，但这样的物业管理定位就仅仅是解决问题而不是预防问题了，前期介入预防问题的落脚点，在于当事人首先是工程方面的行家，然后又有物业管理经验，他就会在前期介入出提出很多有价值的建议，就象天福苑项目中，现在仅仅是事后诸葛了，从这里更可以看出来提前的物业管理思维的重要性。
    1、网点上的三层平台，如果早先设计定位明确好是上人屋面或非上人屋面就好了，并且设计图纸中应当考虑到所有网点房的空调设计位置，使物业管理人员和销售人员能够对共有部分的使用向业主提前作出说明和声明。
    2、开发商高估了业主对车库的需求。
    3、一般来说，新产品有较好的卖点，但问题在于它们并不成熟，在维护和管理上面也会有诸多后遗症，设备的选型，首要的是质量性能--不出毛病；退而求其次，则需要方便维修，配件易于采购等等。
    4、维修基金的建立，应由工程方面提出来，因为我们都知道任一设备的使用年限和维修率，电梯多少年后会报废更换？涂料多长时间失效需重新粉刷？大型空调设备的年维修成本究竟是多少？所有公共灯具多少年全面换掉一批？所以，业主买了房子是一切问题的开始，而不是结束。
   
    第二篇：对房地产方面的建议
   
    一、同建设项目方案相配套，物业管理公司也应较早提交相应的物业管理前期介入方案。定下总的目标、工作范围、计划步骤和实施成果。最显著的实施成果应当是：《临时业主公约》、《前期物业管理合同》以及定期发送的《优化设计建议》、。

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