一、 获取信息：
1、 定期做市场调查；
2、 客户主动联系；
3、 经人推介。
二、 甄选信息，确定目标客户：
1、 面积少于20000平方米项目不接；
2、 项目投入使用时间超过两年的不接；
3、 业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接（限于成熟小区）；
4、 维修基金不足或不到位的项目不接（限于成熟小区）；
5、 物业管理配套设施不全，后续管理需要投入大量资金的项目不接；
（以上各条主要针对全委项目而言）
6、 档次过低的项目不接；
7、 曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接；
8、 开发商或大产权主超过二家的项目不接；
9、 公司资源配置达不到客户满意要求的项目不接；
三、谈判要素
1、 先人后事，与对方相关联系人的关系极为重要，否则很有可能为他人作嫁衣；
2、 要从多方面尽可能掌握对方信息，了解对方实力和主要目的，这是确定是否接手、采取哪种方式的基础；
3、 知己知彼，尽量了解竞争对手的强项弱势，取长补短；
4、 要以内部了解和外部公关的方式，以方案的制作质量为基础，小事多作让步，大事让情不让理，以退为进；
5、 签定顾问合同时应同时正确引导对方，明确顾问内容及条款（尤其是我方的义务、费用标准）；
6、 如对方提出的顾问项目或要求与法律相悖或我方自身能力原因而不能接受时，应直接提出，以免日后发生争议，不能委曲求全，使自己陷入被动；
7、 在开发商不能确定应采用哪种管理模式时，应正确分析、引导并向其解释采取某种模式的原因，尽量注重实效。
四、 根据开发商的主要需求确定公司所提供的方式，包括：全委托管理、驻场顾问管理、巡场顾问管理及专项培训。报价标准主要依据项目类型、规模、市场行情及开发商的目的、要求而采取不同的价格策略。
五、 具体步聚（全委和顾问管理，专项培训暂略）
1、 明确意向性目标后，由公司总经理或部门经理组织相关人员考察物业现场，为管理方案的构想奠定基础。
2、 财务人员根据拟承接的项目管理服务范围、类型、档次、标准进行初步的成本核算，与拓展人员及其他相关人员对项目的可行性和发展性进行分析并报批总经理，确定承接方式和报价金额。
3、 制定方案。方案内容包括：
（1） 本企业情况：位置、规模、资质等级、现辖物业类型、名称、管理面积、绩效、成果等；
（2） 拟承接的项目简介：周边情况、配套设施、建筑形式、居民结构等；
（3） 根据开发商的需求拟定服务方式和管理目标；
（4）拟定管理服务内容，包括：
开发建设期间将提供的管理服务内容、物业竣工验收期间的管理服务内容、住户入住及装修期间的管理服务内容、实质运作期间的管理服务内容。重点是实质运作的管理服务内容，大体分为为房屋管理、保安、清结、维修、绿化、社区文化活动等七大服务。
（5）物质装备计划；
本着合理配置、保障利用的原则，列出员工住房、管理办公用房、营业用房的多少、面积大小以及所需的各类物品清单。
（6）管理人员配备；
根据物业实际需求设置人员，力求精简、一专多能并能岗位互换。对各岗位人员制订出相应的岗位职责和入职条件。
（7）管理规章制度；包括：
结合实际制定员工内部制度和约束各方的公共契约，应具有合法性、实用性、可操作性和约束性。
（8）经费收支预算；
根据开发商提供的资料、实地考察以及财务初步做出的成本核算得到的数据进行大致测算，制定收支预算表。
（9）相关费用；
（10）提出经营、管理、服务的新思路
为提高管理水平，可在创建安全文明单位、实施科学化、规范化管理、开展开源节流、服务承诺等方面提出既务实又能体现创新的思路，以确保管理目标的实现。
（以上仅是方案的基本内容，至于详略取舍可依据实情而定。）
4、 与开发商作进一步沟通，细化方案内容；全面核算管理成本并在确保公司利润的前提下确定相关费用、管理期限，为最终签订合作协议做准备。
5、 与开发商签订合作协议，明确双方的权利及义务。
6、 协议签定根据开发商要求，确定人员进场时间。
