物业管理行业人力资源保障体系建设初探

物业管理行业人力资源保障体系建设初探
沈杰
当前,物业管理行业从业人员的整体素质与物业管理行业的高速发展相比，已远远无法满足市场的需求，与此同时，物业管理人员的配备正在从劳动密集型向技术密集型转化。为了保障物业管理行业的健康快速发展，必须对企业的核心资源——人力资源加快开发进程，建立科学的物业管理人力资源开发策略，并提供相应的保障体系。

一、确立战略高度的人力资源理念

我国正在步入知识经济时代,企业竞争的重点逐渐转向对人力资源的争夺,对企业的人力资源管理提出了新的要求。为使人力资源的作用得到充分发挥,必须顺应时代的发展,改革传统的人事管理。为此,企业可以从战略化、动态化、虚拟化、信息化和多样化等方面入手,推动企业人力资源管理创新工作。

应该明确一点：即便是对物业服务企业而言，企业的人力资源是企业的根本，树立以人为本的观念，确立战略高度的人力资源理念是十分必要的。从管理学的角度讲，企业的人力资源理念是企业的上层建筑，体现为各种规章制度的建立、执行，以及员工激励机制的建立；从管理实践讲，一个好的企业团队，只有好的上层建筑与之合理的匹配，才能使企业稳步发展。

服务是物业管理的主要产品,而服务的质量、水平都与服务人员的职业素质和投入人员数量的多少紧密相关,也就是说，人力资源配置直接影响着物业管理服务的开展。因此，换句话说，物业服务企业要把自己的企业打造成为一个 “人才首选应聘公司”，成为人才向往的公司。当然，这需要企业必须打造一种文化，即建立起敬业尽职的企业文化模式，鼓励并奖励敬业尽职的员工，在社会上创造“首选应聘公司”的品牌，吸引所需要的更多的人才。

这个概念可以引伸为建立招聘品牌行业，使物业管理行业成为大家愿意甚至乐于为之工作的行业，当然，物业管理行业在这方面需要走的路还很长。

二、建立能本管理和效率优先的人力资源配置机制

连续3年名列最受推崇公司榜首的通用电气公司（GE），向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。通用电气也因此获得未来首席执行官的“摇篮”的美名。通用电气的CEO杰克·韦尔奇曾说：“在通用电气工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待。通用电气有许多30岁刚出头的经理人。他们中的大部分是在美国以外的国家受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过。在世界各地的通用电气的经理主管人员都接受同样的培训。通用电气还有一些制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。

通用电气公司的用人之道其实可以归结为是一种能本管理。能本管理是一种以能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段，它通过有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资本作为企业发展的推动力量，以此实现企业的发展目标，实现企业创新。企业在招聘职工时应以能力是否适应岗位为标准，而非凭关系、人情、户口等其他非能力因素，真正将有能力、适应岗位的人招聘上岗，把好人力资源管理入口关。同时，要尽量做到人尽其才，岗适其人，合理配置，使职工在合适的岗位上发挥作用。坚持效率优先，就是企业配置人力资源必须讲求用人效率。

目前，物业管理行业的人力资源基本呈现出供小于求的长期态势，尤其是优秀的管理人员更是到了“一将难求”的程度，企业要在市场竞争中取胜，关键是优化人力资源的配置，以效率为尺度来选择和使用人才，提高企业人员的整体素质，从而促进企业效益的提高。

三、确立科学的人才选聘和培养体系

随着物业管理模式的创新化、管理方式的多样化、管理手段的现代化发展，物业管理队伍也由过去能力单一型向多元复合型变化。

人才的选拔可优先考虑从企业内部进行选聘。企业内部人员对企业文化、内部管理流程较为熟悉，有利于缩短工作的磨合期，并降低企业的培训成本。比如，微软主要依靠公司内员工的推荐发现和选聘人才。微软是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时，微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。但针对物业管理服务标准和业主要求的不断提高，适时的采取市场化招聘的方式引进高级管理人才也是很多企业的当务之需。因此，企业在选聘或提拔人才时可以视为企业的人力资本投资，作为合适的投资对象要具备如下几个条件:

1、员工特性与岗位相匹配

由于人力资本投资的过程较长，选择对象时应注重员工与工作岗位的匹配性，注重员工的成长性。

2、激发员工的学习欲望和工作热情

有学习欲望的员工，有改善工作表现的员工，或对学习新技术有高度兴趣的员工，在学习过程中及今后工作中能积极主动地发挥个人的主观能动性，有利于企业投资效益的增加。

3、突出对年轻员工的培训

年龄大的员工学习能力相对减弱，会增加企业的培训成本。从人的经济生命周期来看，随着员工年龄的增加，人力资本形成的速度由上升转为下降的趋势，从这个角度看，企业应选择年轻员工参加培训。

4、培养员工良好的道德品质

企业需要的员工是有理想、有纪律、有道德、有文化、高素质，全面发展的人。员工的道德品质获得提高之后往往会更加注重企业的发展，当前和以后更愿意为企业贡献力量，即使以后离开企业也会如此。所以要德才兼备。

5、加大对高附加值员工的培训力度

物业服务企业可以选择高级管理人员和核心技术人才作为长期投资对象，给他们更多深造的机会，而最终他们往往也会给企业带来较高的回报。

四、建立基于管理团队的绩效考核体系

激励与约束机制是人力资源管理的核心内容，它通过制定科学的员工考核办法和收入分配制度来实现。传统人事考核侧重于对员工定性的，静态的考核，导致考核过程和结果的形式化，使考核工作成为员工工作之外的负担，甚至变成少数管理者压制人的手段。绩效是指构成员工职位的任务被完成的程度。绩效评价则是一个确定并与员工沟通其工作的状态，并制定相应改进措施的过程。

针对物业管理行业员工“多对象”工作（服务的对象包括业主、住户、开发商，协调的对象包括街道、房产办事处、业主委员会等）、强调团队合作的特点，我公司业已建立了以部门和项目为单位的360度绩效考评体系，配以一定的经济指标和管理指标的考核，尽量量化考核的内容。

通过强调工作团队的考核，使每个员工认识到其是在一个团队中实现既定的管理目标以增强其团队意识。同时考核结果的运用，一方面是在员工职业发展系统方面，它为表现优良的员工提供了晋升、职位轮换、培训等发展机会；另一方面在薪酬系统方面，通过提高工资和奖励的办法激发员工的工作热情和动力。同时，通过惩罚的办法约束员工的不良表现，促进其改进工作。

五、留住核心人才

物业管理行业人员的流动性比一般行业要强，这一现象在近几年尤为明显。员工流失现象一直是物业管理较为头痛的事情之一。目前，在物业管理竞争愈演愈烈的情势下，核心员工流失现象比比皆是。核心员工也称骨干员工，主要是指基层和中层的管理人员以及部分积累了相当经验又具创造力的一线员工。从员工与业主的关系看，没有员工的忠诚就很难说有业主的忠诚，一个员工流失率较高的物业服务企业很难拥有忠实的业主。因为，如果企业的员工流动率过高，可能导致培训成本年年提高，服务质量也不稳定，那么企业不仅会面临失去业主、失去市场的危险，而且经营管理也将难以维系。因此，怎样留住核心员工，已成为摆到每一位物业服务企业管理者面前的一大课题。

实践证明，企业要想保持长久的活力，就要有良好的激励机制和文化机制，鼓励员工奋发向上、努力工作；通过企业文化活动的形式，增强团队意识和企业的凝聚力。同时必须注意以下几点：

1、           人力资源部对人才市场是否了解；

2、           人才储备是否建立；

3、           大量的临时调用或临时招聘的情况是否存在；

4、           公司总体形象对于人才是否吸引力；

5、行业的发展是否具备可持续性。

人才不是一种速生资源，无论是技术创新型企业还是劳动密集型企业，人才都是企业宝贵的资产，从某种意义上来说，经营企业其实就是做人的工作。

新《劳动合同法》的实施以及最低工资标准的不断上涨，在一定程度上增加了物业服务企业的压力。但与此同时，在物业管理行业趋向成熟的环境下，企业必须转变传统的劳动用工观念，树立法制观念，把劳动关系推向市场调节的范畴，建立和健全与市场经济相适应的劳动用工制度，建立能上能下，能进能出的用人机制，促进人力资源的合理流动和人才资源的优化配置。