物业管理企业集团运营管控模式三家谈

“这是最好的时代，这是最坏的时代；这是智慧的时代，这是愚蠢的时代；这是信仰的时期，这是怀疑期；   　　这是光明的季节，这是黑暗的季节；这是希望之春，这是失望之冬；人们面前有着各样事物，人们面前一无所有；人们正在直登天堂，人们正在直下地狱。”   　　似乎从来没有过如今这样让人兴奋的时刻，如此多乱花渐欲迷人眼的机会。随着一个、二个、十来个物业公司上市或辅导排期上市，不断地传来行业内外资本进入收购、并购、改制的消息，物业管理企业渐处于风口浪尖之上，似乎鼓扬而飞就在瞬息之间。   　　在这狂欢的时刻，也同样能够嗅到危机四伏的无声硝烟：业主抗议服务品质下降，项目被迫退出，员工困惑不知所措……在顺应时势快马加鞭、开疆拓土的同时，如何妥妥地做好本份不忘初心呢？本期“管理圆桌”邀请到三位行业中着名物企的高管，请他们分享在企业快速扩张时期如何做好集团运营管控，守正笃实，抱元守一，确保品质效率，坚守承诺和信念。   　　主持人（胡真）：在现今行业大受资本青睐的风潮下，许多物业企业希望抓紧机会，经过资本运作实现快速扩张。同时带来的课题是如何在做大的同时确保做强，这就要求公司运营管控模式能够适应发展变化。今天在场的三家公司，其发展程度、管理风格各异，所分享的经验必有许多值得同行学习借鉴之处。首先请碧桂园物业的王总，绿城服务的吴总谈谈贵公司在这方面的经验。   　　王翠勤：随着公司项目增多，管理规模增大，集团管控模式也应随之建立和调整。碧桂园物业近几年已在总经理负责制的基础上，全面实行总公司、区域及项目三级管理模式。   　　三级管控模式的重点在于总部精干高效，区域做实做强，项目责任到人，并采取年度绩效考核指标+年度重点工作计划双向考核体制，以结果为导向，将责任和权限下放至区域和项目，确保管理权责明确、工作流程规范，有效支持近260个物业项目的运营管控。   　　吴志华：绿城服务是在2007、2008年从二级管控转为三级管控，10年完成集团化管控体系。我们当时学习了海尔张瑞敏的文章，关于海尔基层组织改造的，很有启发。现在公司定位明确，集团就是管三个方面。一是战略管理；二是对分公司主要是关键管理流程、关键服务流程的管控，如经营班子、项目经理资格认证、不符合公司标准的项目承接等；三是对分公司的支撑作用，包括新的服务内容、服务标准、管理工具。   　　日常运行管理全交给分公司。目前流行互联网+，去中间化，零距离管理和服务，虽然一下子很难做到，但这是方向。通过信息系统的建设，实现集团对基层业务单位的数据穿透，实时监督；通过用户评价机制的建立，实现用户体验与个人绩效的直接挂钩；通过充分授权，让基层业务单位变为自主决策、自我管理、自助服务的运营主体。   　　集团通过绩效考核来管控经营效果。21个指标全部量化，没有一个主观指标。指标分四大方面：经营、人力资源、客户服务以及发展型指标。分公司采取排队制，分公司之间赛跑。例如A拿到80分，如果平均分为70分，那A优秀；如果平均分为90分，则A为不及格。   　　主持人：请两位继续具体介绍一下适应于集团管控模式下的组织架构。   　　王翠勤：目前公司总部设置5个职能中心、3个部门、28个区域。包括：人力资源与行政中心、运营管理中心、品质管理中心、社区经营中心、经营管理中心；社区文化发展部、财务部及海外部等职能管理部门。总部职能部门不足100人，同时下设28个物业管理区域。   　　区域层面分ABC类进行公司化运作管理。根据区域的规模采用1+N的人员配置方式，A类区域人员配置是1+4，即1个区域总监加4名区域经理。区域经理相当于医院的全科医生，即可对分公司的业务、事务上手处理，又对市场拓展、品质管控、社区经营、专业培训等精通。再加上后台的人事、财务人员，一个A类区域人员配置最多5～7人，很精简。   　　我们不敢说我们是行业内成本管控最好的公司，但我们敢说我们是成本管控最好公司之一，这个得益于管理体系的完善，包括人才培养、品质管控、标准建设、绩效管理等。   　　吴志华：绿城服务是集团中心制，共有5个中心和1个部门。行政管理中心：综合，人力，投资，采购等，对应分公司的综合管理部。运营管理中心：品质管理，标准研发，对应分公司物业管理部。企业发展中心：传统物业市场拓展，对应分公司的企业发展部。资金管理中心：对应分公司财务部。智慧园区中心：O2O业务研发，对应分公司园区服务部。审计部：保障各级守住底线，促进竞争制。   　　尽管公司的规模每年在保持30%～40%的增长，但职能部门5年内一直保持150人的编制数。   　　主持人：接下来想请教长城物业的梁总，你们是行业内最早尝试扁平化管理的公司，以卓越的运营能力在行业内居引领地位。当时基于什么样的背景，实施到现在的效果如何？   　　梁志军：长城从2011年开始尝试阿米巴模式。之前是金字塔式，其他公司都走过的或正在走的路，二级，三级，甚至四级管控。当时产生两个问题：1、管理费用高，光一个区域公司就八九十人，不直接产生利润；2、信息不对称，总部获得的信息失真、滞后。   　　我们当时想，只是近300个项目就如此现象，如果公司不断壮大，1000个项目会有什么问题？当时想在行业内调研，说实在的没有可参考之处。在行业外，颇有收获。比如7天连锁酒店，当时800多家店，总部在广州400多人。7天清晰授权给店长，可一人管多店，参股等。当时学习的还有零售业，如国美。把职能部门分三类，市场部、前期筹备部即开店部、运营部。   　　2011年实行阿米巴时有两个重要工作是基础。第一是授权，管控机制。强大的IT、呼叫中心，能够随时了解一线信息。给项目经理授权，将项目按风险分等级，不平均用力。第二是分享机制。项目经理有利可图，相当于自己开店当老板。   　　至于效果，外界看法不同，内部也有不同意见。   　　当时公司走了一批人，这些人一部分后来到其他物业公司也做到了高层。公司以前通过职位晋升，可以实现纵向晋升。实行阿米巴模式后去中间层，组织扁平化，传统晋升空间少，推行的是横向扩张。从经营角度，一个项目经理可以管几个项目，经营好，收入提高，相当于自己做老板。今年公司项目经理收入最高的有60万元，管了3～4个项目。   　　观念必须要转变。拿我自己来说，2005年在总部管品质，全国到处飞。现在很久不出差，几个航空公司的金卡变成银卡、普通卡，哈哈！现在很少处理具体事务了，高层有更多时间考虑战略。   　　主持人：企业做大之后，如何确保各地项目的品质受到管控？        王翠勤：公司的品质管控根据发展的不同阶段进行调整。目前主要是通过三级管控体系，实现区域做大做强，总部远程监控。   　　通过总部抽检、区域全面检查、分公司自检自查，以及系统后台数据分析报告的运作方式，实现品质监督标准化。2013年全面启动品质检查 win系统，通过在线检查模式，实现现场服务品质远程监控和即时纠正、整改功能；公司实施年度品质监评末位淘汰制，按照《WIN移动核查系统》《标准化工作手册》，全覆盖在管项目各业务版块，采用现场常规检查，排名后三名的物业分公司负责人将被淘汰。   　　实施标准化作业指导与监督。公司标准化作业指导书2.0版于2013年全新发布，汇集了碧桂园二十多年来社区物业服务的管理经验，从现场管理和业务实操的角度对客户服务、环境管理、安全管理、设备维护、案场服务等各岗位工作进行阐述，最终汇编成一线员工从事物业管理服务工作的标准化作业指导书，为现场服务提供可行的实施标准，为新员工上岗提供专业的培训教材，为推动公司标准化、精细化管理奠定基础。   　　客户满意度测评及地产集团的不定期暗访检查。集团每年一次通过第三方对物业公司各个项目进行满意度测评。除此之外，地产集团客户关系管理中心会不定期暗访各个项目，结果直接提交到物业公司总部，暗访结果将作为该项目的考核依据。   　　吴志华：绿城服务所有项目都有第三方满意度调查，年度考核中占15分。   　　例行的每季度品质检查这些都有，其中“十必查”：对于物业基础管理的底线、风险高的业务，如消防设施、设备机房、水系安全管理、标识、进出口岗等严格检查，绝不允许出现任何问题。