【摘要】本文首次将工作分解结构(WBS)运用到房地产全过程项目管理中, 以房地产项目主要研究对象, 运用现代项目管理知识体系中的基本理论和方法, 结合WBS和工程项目管理的特点, 对WBS方法在房地产项目管理中的应用做了详细分析。
【关键词】工作分解结构(WBS);房地产;项目管理
1 什么是WBS结构
1.1WBS的定义
工作分解结构(work breakdown structure,WBS)是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组,它把项目整体任务分解成较
某放射性废液输运系统建设项目WBS分解结构图
小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元,并由此组织和定义了整个项目的工作范围,未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外,不属于项目团队的工作。工作分解结构的每一个细分层次表示对项目可交付结果更细致的定义和描述(见图1-某放射性废液输运系统建设项目WBS分解结构图)。
WBS 是项目管理众多工具中最有价值的工具之一,它给予人们解决复杂问题的思考方法——解剖麻雀化繁为简,然后各个击破。通过工作分解结构,项目团队得到完成项目的工作清单,从而为日后制定项目计划时工期估计、成本预算、人员分工、风险分析、采购需求等工作奠定了基础。把复杂的事情简单化,使项目的任务执行起来更加容易。通过WBS 得到完成项目的任务清单,从而界定出项目的工作范围。把项目要做的所有工作都清楚地展示出来,不至于漏掉任何重要的事情以及需要项目组完成的任务。
1.2WBS分解原则
WBS分解的实际过程就是按照可控制的原则对整个项目工作进行不断的分解, 直到可以充分控制项目的进度、成本和质量。WBS分解操作中的难点是要充分掌握分解工作的“度”, 既不能分解得过细, 也不能分解得过粗, 以致难以控制。WBS分解应遵循以下原则和要求:
1.2.1 某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在一个地方出现。
1.2.2WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。
1.2.3 一个WBS项只能由一个人负责, 即使许多人都可能在其上工作, 也只能由一个人负责, 其他人只能是参与者。
1.2.4WBS必须与实际工作中的执行方式一致。
1.2.5 应让项目团队成员积极参与创建WBS, 以确保WBS的一致性。
1.2.6 每个WBS项都必须文档化, 以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。
1.2.7 WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时, 也能适应无法避免的变更。
2 WBS结构在房地产开发中的应用
作为项目管理中最有效的工具之一,WBS在例如制造业、软件工程、建筑工程、船舶制造等数十个领域都得到了广泛的运用,其中在制造业和建筑工程领域的应用尤为普遍。对于房地产项目而言,其本质也符合项目的特征,即在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。从生产到交付的过程来看,房地产项目与制造业没有太大的区别,制造业交付标的是物件,房地产交付标的是建筑产品。因此,房地产的开发过程本身就是一个产品的生产过程。由此可见,WBS是完全能够运用在房地产开发全过程中去。
通常,我国现行的房地产项目管理模式,主要可分为4种:部门制、公司制、事业部制和专业管理制。根据项目的复杂程度和项目管理程度,可将项目组织结构分为5种类型:职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型和项目型(见表1)。由于,本文所讨论是WBS模型运用于房地产项目开发全过程,需要各个职能部门在项目(总)经理领导下参与项目运作,因此,主要以组织构架为矩阵或项目型的房产公司为背景。
表1-组织结构类型及其特征
2.1房地产项目WBS结构模型建立
一个项目从拿地至交付再到项目后评估阶段,一般都会历经2-5年的时间,更有甚者时间跨度会更长,项目运行期间需要完成的证照办理,工程建设,后期交付手续等过程,因此,一个完整项目的运营过程有着时间长、步骤多、不确定性大等特点。WBS能把工作内容合理地分解成可管理的工作任务,集成各种要素,如编码、名称、期限、成本预算、资源需求、责任部门(人)、工作范畴说明、限制条件等,这些将会为房地产全过程管理中的有效工具。
2.1.1 设定项目总目标以及参与部门
根据《施工、房地产开发企业财务制度》的第八章第六十二条中的规定:房地产开发企业开发的土地、商品房在移交后,将结算账单提交买方并得到认可时,确认为营业收入的实现。即,项目必须在取得入户许可证之后,才可将之前的销售金额确认为营业收入。根据《施工、房地产开发企业财务制度》的规定结合国内大多数企业的实际运作情况,本文也将地产项目总目标设置为项目的交付,交付之后的工作,如产证办理、业主委员会成立、后评估等以交付时间为基础来设定。
2.1.2 项目层次分解
项目的结构分解是一个树型结构,以实现项目最终成果(即交付)所需进行的工作为分解对象,依次逐级分解,形成愈来愈详细的若干级别(层次)、类别,并以编码标识的若干大小不同的项目单元。房地产项目的结构分解由上至下共分为四个层次三级分解,分别是集团(公司)、项目公司(部)、项目职能部门、专业人员,由下对上级负责,受上级的监督考核。
2.2进行房地产项目的工作任务分解
以交付事件为项目的总目标,分别从集团、项目公司和项目职能
集团对项目公司考核内容
部门角度来进行三级分解,根据各个节点对企业资金链以及合同履约重要性来区分,确定集团对其下属各个项目考核节点见图2所示。根据年初制定计划以及项目开发计划,设定一级节点,对下属项目的开发过程进行动态监控与考核。
在项目总时间被确定之后,项目公司在项目(总)经理领导下,在组织各个职能部门(工程、合约、前期、技术、营销)针对集团制定的时间节点进行的分解,同时必须明确实际执行部门以及协办部门,设定二级节点(见具体事件中可见,项目公司把集团控制的12项内容进一步做出分解,每一项目标由多项事件组成,分别由主办部门和协办部门在规定的时间节点内完成。项目公司总经理室根据此节点对各个部门进行考核,各部门的部门经理同时对项目(总)经理负责,由于此处明确了事件的具体执行部门与协作部门
