社区商业大PK：邻里中心VS业主会所

社区商业大PK：邻里中心VS业主会所
概念分解：邻里中心VS业主会所

业主会所，是以所在物业业主为主要服务对象的综合性康体娱乐服务设施。会所具备的软硬件条件：康体设施应该包括泳池（最好是室内）、网球或羽毛球场、高尔夫练习馆、保龄球馆、健身房等娱乐健身场所；中西餐厅、酒吧、咖啡厅等餐饮与待客的社交场所；还应具有网吧、阅览室等其他服务设施。会所原则上只对社区业主服务，不对外开放，保证了业主活动的私密性和安全性。作为休闲健身的场所，会所也给业主提供了良好的社交场所。

政策规定，开发企业在进行住宅开发时，必须要有相关的商业配套，以保证小区居民的基本生活需求。尽管，业主会所作为一个“舶来品”，但在行业政策背景的参照下，从某种程度上讲，业主会所是行业政策催生下得以盛行的，对开发企业来说，这种盛年似乎也带着一种选择上的被迫与无奈。作为一种社区商业模式，业主会所从一开始便融合了公益性与商业性这双重属性。这双重属性似乎为后来的执行环节埋下了一个两难的伏笔。

邻里中心，是来自于新加坡的“舶来品”，首先落户于苏州工业园区，被成功复制、成功运作之后，便大面积在苏州铺开。作为一种社区商业运作模式，它集合了诸多的生活服务设施于一体，是一个综合性的区域市场。其主要特征是：集中化和集约化，建立了企业化、网络化、规范化的新型社区商业模式，改变了传统社区服务业“小而散”的形态、打破了沿街为市的传统底商模式，而将这些商铺集中到住宅区中心，既解决了沿街底商与小区居民的矛盾，又为小区内外的居民提供了更大的便利。邻里中心在成功进行多年的推广及运作之后，于2002年年底，为“邻里中心”这四个字申请了专利。从此，“邻里中心”便作为一项专利产品，而被纳入企业化、市场化运作体系。

从一开始，邻里中心便把自己定位为：“服务于社区的商业”，请注意这里的“商业”二字。在商业与公益的把握方面，邻里中心的定位原则对于社区居民来说，似乎正应那句俗话：予是人情，不予是本份。但后来的事实却是，邻里中心在不予的前提下，对社区居民给予了大量的人文关注。

运作主体：一个服务对象，两种不同的心态

“邻里中心”、“业主会所”。这是一个服务区域内的两种不同的商业形态。前者，“邻里中心”从新加坡引进时，便以一种专业化、企业化的姿态游走在开发商与社区居民面前。一开始便告诉居民，这种商业模式是用来赢利的，它是便利的、便民的，但它不是免费或优惠的。这一姿态正好暗合了那句话：给你是人情，不给是本分。

邻里中心在苏州工业园区成功运作之后的2002年年底被注册为商标专利。从此邻里中心便成了一种赢利的无形商品，进而被纳入到企业化、专业化的运作之中。任何想使用“邻里中心”商标的开发企业或社区，都要付费。包括“邻里中心”在内的任何事物都不能挣脱“物以稀为贵”的商业铁律。而此时，众多开发企业不但把这种商业模式当成房产交易的推进剂，甚至奉为社区商业经营的圭臬。而业主会所在建筑前期的论证阶段，相关的配套型物业并没有被放在一个重要的范围内进行科学的定位与考量。与业主会所相反，在邻里中心的开发过程中，那种“功能定位先行，开发建设跟进”的服务原则，却被开发企业贯穿于整个项目的始终。这是业主会所从没有过的待遇，因为这种商业运作模式毕竟花钱买来的东西，同时在“邻里中心”四个字的背后，还有一个策划运作的强大组织，他们比开发商更加专业。但“业主会所”四个字后面又是谁呢？

在开发过程中只要认真遵循邻里中心这种服务原则，那么后期的经营、管理、运行就已经被定下基调了。届时，真正运行起来的邻里中心就变成了一个综合性极强的中心大厦，它与百货、超市、商业街不同，有人将其喻为社区商业的第五业态。从层次服务上，邻里中心可以照顾到从普通大众到蓝领、白领的所有个性化需求。<
业主会所，尽管也是一个舶来品，但从其引进时，便注定了它公众资源的身份与地位。不管是大开发企业，还是中、小地产商，谁都可以把这种模式拿来随意地进行修改与诠释。从而使业主会所这一商业模式，在背离自己原来本意的道路上越走越远。在一些行业媒体或记者看来，这似乎是对于业主会所的创造性突破。原本业主会所的经营取向是内向型的，作为社区配套型物业，它的服务对象也同样是社区内的业主，这样才得以体现其在经营上的公益性。但后来经过众多开发企业的实践与突破，业主会所已经从原来的内向型商业模式过渡到公益属性逐渐流失的“外向型”市场形态，也正是这种转型，使得业主会所被迫在居民的抱怨声中，完成经营权的转让。原来的游泳池、保龄球馆、中餐部、影院等休闲健身场所，在刚刚交付使用时，开发企业还在强调业主会所的公益性，并声言，业主会所只对小区居民开放、服务。初衷固然是好的，但由于在开发前期调查与定位的缺失，这些配套型的物业在后期经营上却一度难以维持，结果所有的休闲、娱乐、餐饮、健身场所都被转租出去了。接着，扰民问题来了、安全问题来了，小区物品时常被盗，等等这些问题，让开发企业、会所经营者及小区居民三方都不得安宁。此时的开发企商也会后悔当初的轻率与失算，但木已成舟，为时已晚，自己的房子再卖钱也买不来后悔药。这种失败的例子，在众多类似的案例中，也仅是三千溺水，略取一瓢而已。

上述失败案例，其中的关键有以下几点：首先，业主会所这一社区商业模式，因其一引进便成了地产行业的公众资源，从而在众多诠释与实践中，其原有的本意遭到破坏与流失。最后的结果便是，小区内哪怕有一个澡堂子、一个麻将室，都可以称之为业主会所。其次，业主会所这一社区商业模式，其在策划、管理、运作、推广等层面上缺乏一个专业、有效的运作主体或运作组织，也就是说，缺少一个象“邻里中心”背后那样的一个推广、运作组织，其实，业主会所在引进时，也完全可以像“邻里中心”那样去进行企业化推广，但业主会所的命不好。其三，在开发建设前期市场分析与人群定位环节的缺席，有一些既便在席，也做得不好。

基于上述这些反省，我们也不难得出结论，邻里中心、业主会所，其背后完全是两个不同的运作主体。前者是组织化、专业化、企业化都很到位的策划管理机构，其经营主打是“邻里中心”，一旦经营不好，企业就吃不上饭；后者，业主会所的运作主体是开发企业，但它却像一个后妈养的孩子，在开发前期就没有被放在一个重要的位置上进行必要的考量、分析、定位。因为，此时开发商所考虑的是怎样分析、论证才能让房子更好卖，至于业主会所的后期经营，已
经不是他所关心的了。如果你、我都是开发商，如果你、我都处在他们那个位置、那个时候，你我也会同他们一样，对于配套的东西不会给予更多的考虑，因为这是由行业属性所决定的，那就是作为一个企业，它必须要赚钱，要赢利。故尔，在这种行业属性的限定下，开发商无法在公益与商业之间去寻找平衡。

而邻里中心，在配套物业交付使用时则与业主会所完全相反。社区建成之后，恰恰是邻里中心管理运作的开始，更是赢利模式运作的开始，而对一些业主会所的产权拥有者来说，这可能是一场赔钱马拉松的开始。为了业主会所，开发企业没有足够的财力、物力、精力来与业主继续耗下去。转租出去才是最为明智的。相反，对于邻里中心来说，后期经营就是企业正常的运营状态，企业的壮大与发展也在这种婆婆妈妈的经营常态中得以实现。

受众定位：邻里中心kill业主会所

在服务功能与目标受众的定位上，邻里中心有二个服务原则：一是“功能定位在先、开发建设跟进、长效后续管理”；二是，结合市场调查和功能定位，全面导入“基建服从招商”的理念，对开发企业进行系统培训。“基建服从招商”这一点是关键性的前提，对于邻里中心的硬件基础起着决定性的作用。

很多小区在房屋产品及与其相配套的业主会所在前期的规划阶段，对于配套物业没有进行目标人群的分析与定位，在招商环节上，也都以完成招商任务为上策，致使一些硬件设施最终形同虚设。相反，邻里中心则全面导入“基建服从于招商”、“功能定位在先、开发建设跟进、长效后续管理”的服务理念，由项目经理对周边商圈情况进行调查分析、区域竞争力盘点，最后再进行邻里中心的功能定位。之后，在12项必备的服务功能（超市、药店、银行、书店、邮政、维修店、餐饮店、文体活动中心、洗衣店、邻里生鲜、美容美发、卫生所）基础之上，根据社区调研结果，在服务功能上对居民进行个性化设置。如果把邻里中心比做一付中药，那么其中的12项必备服务功能则是中药里的主要成份。老中医在面对生同一种病的不同病人时，往往会根据病人当时所表现的症候进行个性化的化、裁、加、减。同样，这

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