物业顾问——物业管理顾问工作的特点

物业顾问——物业管理顾问工作的特点

从专业分工的角度来看，物业管理顾问是提供知识产品的服务性行业，属于咨询业的范畴，有着其他咨询业许多相同的特点。然而，物业管理顾问和管理咨询的不同之处在于：咨询的切入点不同，管理咨询的企业一般都已运行几年甚至十几年，是在现有的企业内找寻管理不足，而绝大部分物业管理顾问服
务却是帮助组建一个新的物业管理公司的全过程。
1、专业服务性
专业服务性是物业管理顾问最基本的特点。物业管理的专业化导向较为明显。不同于管理咨询业可以针对不同类型的企业，物业管理顾问只针对物业管理企业，也就是说，其专业范围基本固定，以城市后勤服务系统为主轴。物业管理顾问的整个过程，是运用现代物业管理方法来进行检查、测定和分析各个服务流程的过程，也是向公司的员工传播与推广现代物业管理方法的过程。物业管理顾问工作针对每一物业的不同特性开展。物业管理服务的内容可以从其内涵和外延去把握。为了保证管理顾问工作的专业性，顾问人员应充分掌握物业管理的内涵即服务意识、专业化、规范化要求，外延——物业的外在特点，即物业管理的服务对象特点，如物业的类型、物业服务的对象等，帮助公司展开对业主、使用人及其他顾客服务要求的调查；帮助公司定性和定量地分析顾客的要求；坚持一切凭实践和数据说话的专业、职业的务实精神.物业管理顾问工作的整个过程都建立在科学流程的基础上，这些流程是物业管理人经过多年工作，分析不同顾客需求，结合当地法律、法规的要求，并用科学的理论、知识和方法总结出来的一整套工作流程。

2、创新性
富有创造性是各类服务业生命力的源泉，物业管理顾问也不例外。物业管理顾问工作将面对不同的物业、不同的顾客、不同的顾问咨询要求，如果只抱着过去的经验将不能适应新的形势的要求，顾问服务也将得不到顾客的支持。 每一个物业都有其不可重复性，每一项物业管理的服务都有其独特性。顾问人员需要针对各个物业的相同性和不同性，针对物业管理服务内容，面对当地的物业管理市场水平和市场需求以及客户的需要，以高度的科学求实精神和创造精神，谋求切实可行的顾问方案。这些富有创造性的顾问方案包括：针对被顾问公司的实际需要，设计和推行公司全新的管理机构及其职能系统、全新的管理规章制度、新的管理方法；设计和推行高效率的信息管理系统、建立通畅的沟通渠道；设计和开创新的培训体制，培育新型的人际关系等等。物业管理顾问的目的在于帮助公司提高经营管理水平和竞争能力，为达到此目的，必须探索出一条可行的道路。这种探索既表现在用新的思维方式、新的观点去观察物业管理公司的现状，分析其存在的问题及原因，也表现在以科学的态度和创新精神，去设计切实可行又有所突破的顾问服务计划。
3、系统性
　　物业管理顾问人员在考虑问题特别是酝酿并提出顾问书和建议函的时候，必须充分注意系统性。具体地说，主要是在分析问题和提出改善建议时，应以提高公司服务过程的规范性和服务能力为出发点，兼顾公司的局部利益和整体利益、长期利益和近期利益。为了做到这一点，顾问人员必须注意提高自己对公司进行系统分析和思考的能力。对物业管理公司进行系统的分析思考，就是要把公司看成一个互相独立而又互为依存、相互联系而又彼此制约的各部分（例如服务要求、品质管理、经营成本、流程制定、设施和设备、资金管理、人员招聘和培训等）构成的有机整体。从全局出发，系统、全面地分析被顾问公司的内、外条件，以求达到整体物业管理服务水平和经营手段的最优化。从系统的观点来分析，一个物业管理公司经营的好坏，固然要求公司内部各个部门能够各自正常地工作和运转，更重要的是，还要求它们能相互有效地配合，以适应公司内外各种因素变化的影响（尤其是公司外部各种因素的影响，例如市场需求变化、管理体制及上级单位的变动等）。因此，在物业管理顾问活动中，顾问工作要用系统的观点去分析公司，全面地把握公司的内外情况。在分析问题原因时，充分注意各方面的相互关系；在提出建议时，充分考虑到某一方面改进对其他方面乃至整个公司的影响，从公司的整体利益出发，协调各个部门之间的关系，力求达到公司服务水平、经营能力整体提高的最佳效果。
4、合作性
　　整个物业管理顾问的过程，既是顾问人员和公司人员密切配合的过程，也是顾问项目组内部融洽合作的过程。良好的合作性，是物业管理顾问工作取得成功的必要前提，也是对顾问人员素质的基本要求。在整个物业管理顾问服务过程中，顾问项目组成员必须相互协作，同时也需要公司之间的密切配合。公司需将本公司经营过程中的各类相关资料提供给顾问项目组；顾问人员则应本着高度负责的精神，深入地进行调查研究。公司的干部和顾问人员之间要推心置腹，以诚相见，为改善公司素质、提高经济效益而共同努力。在分析公司存在的问题及其原因和提出建议的过程中，顾问人员应该发挥主要作用，并对所提建议的有效性负主要责任；公司则对落实顾问人员所提建议负主要责任。公司的领导人必须认识到：顾问人员所提的建议能否得到实施，最终取决于自己能否采取切实有效的措施。公司最终能否以现代物业管理公司的标准进行运作是衡量物业管理顾问工作成效的根本标准。
（1）顾问人员和公司人员的合作
　　顾问项目组与公司不是单纯的、短暂的交易活动，而是一种连续的、长期的、互利、互促的伙伴关系。顾问项目组人员要在较短的时间内针对公司所在地的法律、法规、市场需求以及委托方的要求，提出并实施切实可行的顾问计划书，必须紧紧地依靠公司招聘的有实践经验的各类人员与他们密切合作，否则将一事无成。顾问人员必须注意做好以下几点：
　　①顾问人员要具有谦虚谨慎的品质和作风。顾问项目组和公司虽然是互相平等的关系，但作为顾问人员来说，应主动多和公司各级人员进行有效的沟通，要有意识地使公司人员感受到：每一个正确的观点都是双方共同完成的；每一条建议也凝聚着公司职工的一番心血；顾问服务一旦成功，是双方共同努力的结果。这样，他们就会像爱惜自己的劳动成果一样来珍惜顾问项目组提出的建议，有助于各类建议的贯彻实施。
　　②顾问人员要耐心倾听公司员工所反映的意见，哪怕是明显的偏见，也要认真地验证核实。对公司人员提出的问题要给予热情耐心的解答。如果自己的观点尚未成熟，则不宜过早地发表对公司的评价，或作不确切的回答。顾问人员要善于利用众人之见，修正、完善自己尚未成熟的观点和结论。
　　③顾问人员要敢于揭露公司存在的种种弊病，要本着诚恳、耐心、热情的态度去调查和解决问题，把提高公司的物业管理服务水平和经营管理能力作为己任，负责到底。
（2）顾问项目组内部的合作　　
        顾问人员不仅要善于和公司人员密切
　　分头调查，是指顾问项目组成员在顾问项目组组长的统一布置下，应充分发挥自己独立工作的能力，按照组长的要求制订出各自详细的工作计划进行实际的调查工作。
　　汇合求证，是指把顾问项目组成员分头调查的结果汇集在一起，共同分析，综合考虑。对于顾问课题，尽可能地找到原始资料和数据，通过汇总分析，互相对照，结合顾问项目组人员集思广益的探讨和分析得出合理的答案。
　　组长决策，是指对顾问课题的结论和建议书，应在组内民主讨论的基础上，最后由组长做出决断。顾问工作犹如打仗一样，要协同作战，指挥员的权威很重要。全体顾问人员应懂得维护组长信誉与维护全组（直至每个组员本人）信誉的一致性，并把此看成是促使顾问成功的一项必要措施。
        独立性
　　物业管理顾问是一项独立的服务工作。顾问的独立性是其重要特点，它是物业管理顾问工作赢得顾客信任和好评的重要原因。
　　物业管理顾问工作的独立性，是指顾问人员遇事要独立思考，这是顾问人员取得工作成效的基本功。独立思考，应贯穿于物业管理顾问的全过程，尤其在调查研究和分析问题原因的时候，顾问人员应通过自己认真的独立思考，观点鲜明地谈出自己的见解，做出正确判断。
　　真正的独立思考，应当在深入调查、广泛而虚心地听取公司主管单位及公司有关人员意见的基础上进行。顾问人员根据自己的知识和经验，结合当地的物业管理法律、法规，广泛搜集公司有关人员的见解与智慧，通过加工提炼，深入思考。不为公司领导人的意见或公司职工的情绪所左右，不因外部的干预而轻易地改变，通过独立思考，去粗取精，去伪存真，找出有价值的靠得住的观点和结论。因此，顾问人员的独立性并不是闭门造车，更不是迁就某些公司领导人的意图，迎合个别领导人的口味，而是根据公司整体的经营管理和发展的要求出发。

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