物业顾问方法初探

物业顾问方法初探

　　物业管理行业的发展，需要市场引入先进的管理机制,一些品牌物业公司迎合需求,找到了市场,采取全委、顾问、合作、合资等方式拓展市场,取得了一定的效益。笔者认为,目前拓展市场的最佳方式是做物业顾问,原因之一:客户希望工作、学习、生活在环境优美的场所,希望享受优质服务,这就促使管理公司必须引进先进的管理方式,提高管理水平。原因之二:被顾问方希望在现有人力资源的基础上,用较少的投资引进先进的管理机制,提高队伍素质,改善环境面貌;顾问方也希望通过品牌和人力资源,同样用较少的投入通过管理技术输出,扩大企业品牌知名度,增加收入。原因之三:员工希望随着顾问项目的增多,有更多的机会服务于较高层岗位,在施展经验的同时,学习更多的知识,并提高个人收入。
　　
　　由于物业顾问领域具有长期性(物业市场新旧体制需用几十年的时间交替)、广泛性(涉及领域多,包括小区、写字楼、工厂、学校、政府等社会后勤,以及个性化服务)、灵活性(形式多样,包括提供培训||、建立制度、现场指导等),以其投资小,收益高为特色,目前已被众多品牌物业公司进军国内市场采用。在此,笔者愿同业内人士共探顾问服务方法。
　　
　　一、机构设置
　　
　　物业顾问机构设置与企业拓展息息相关,由于涉及人力资源成本,因此,可随顾问项目发展而变化,通常可按以下方式确定:
　　
　　兼职顾问:适用于开展顾问服务初期阶段,且距离较近,规模较小的项目。
　　
　　跨部门顾问小组:适用于开展顾问服务一段时间,且顾问项目不多时。
　　
　　经营拓展部:适用于顾问规模较大,且项目仍在不断增加的情况。是企业目前常用的组织形式。
　　
　　物业管理顾问公司:适用于外委顾问项目收入比例占公司总收入50%以上,且项目和规模仍在不断壮大,必须用更专业化的服务占领市场时。
　　
　　二、人力资源
　　
　　顾问工作的成败很大程度上取决于现场项目顾问小组,包括项目经理、项目专业主管等,因此,项目拓展需要企业不断培养若干项目小组,储备具备顾问能力的人力资源,以适应市场拓展的需求,其方法可采取:
　　
　　内部培养:选择部分具有一定物业管理经验、公文写作能力、创新意识,具团队、敬业精神的员工,对其进行"项目经理"培养,使其逐步熟悉顾问业务,全面了解物业知识,掌握对外协调的方法,并能针对不同项目进行管理创新,达到具备管理处主任的素质;同时培养各"项目主管",使其掌握现场指导作业的方法,具备管理员、机电、保安班长的素质。
　　
　　外部招聘:根据企业拓展需要,在内部培养的同时,针对部分岗位缺口,招聘具备一定实践经验和理论知识的项目经理及专业主管,补充人力资源。
　　
　　三、顾问方式
　　
　　恰当的顾问方式是双赢结局的前提,为此,双方签约前就须了解对方实力、现状以及需求,双方可在协商的基础上选择顾问服务内容、期限、目标、费用等适用的顾问方式。通常按以下方式确定:
　　
　　长期派驻顾问小组:适用于项目距离较远,被顾问方管理基础较差的项目,通常顾问小组成员由项目经理配机电主管等组成。这种顾问方式效果较好,费用较高,较为常用。
　　
　　短期派驻顾问小组:适用于项目较近,被顾问 方管理基础较好的项目,其优点是可以发挥人力资源的优势,多承接项目,但单项费用较低。
　　
　　专项顾问服务:适用于针对某项薄弱环节或补充合同内容开展的服务,可兼顾企业与市场确定服务单价,通常包括编制规章制度、提供培训、指导编写标书、物业创优、进行CI设计、现场专项作业指导等。这种方式时间短,收益高,但缺乏全面性。
　　
　　四、实施方案
　　
　　实施物业顾问是一项长期的工作,可在公司领导的统筹安排下,采取项目小组（项目经理、项目主管)属地管理,顾问部门实施监控的方式,按计划保质保量完成任务。
　　
　　项目经理:全面负责顾问项目的实施,定期总结汇报,调整顾问计划,控制进度;根据工作需要不定期安排项目主管到现场指导管理、机电、保安、清洁、绿化等专项工作;负责收发顾问建议及文函,协调双方的关系。
　　
　　项目主管:根据项目经理的安排,阶段性完成专项任务,并做出相应顾问建议及文函。
　　
　　现场顾问小组还须保保相对独立性、权威性,并充分发挥组织、计划、协调、控制、指挥等管理职能指导对方工作，常用手段如下：
　　
　　※充分发挥对方部门职能和各岗位职责的作用,使每项工作任务都有计划、有落实、有检查、有结果、有总结。
　　
　　※重视培养对方员工的敬业精神和团队意识,强化工作责任感和协作能力。
　　
　　※对重大问题及时汇报对方领导,并提供决策意见。
　　
　　※充分利用对方人力资源,强化部门负责人的任务感,使其发挥领导作用,主动贯彻规章制度;引导管理、作业人员按标准细化管理工作。
　　
　　※适时导入考评机制,将工作业绩与个人收入挂钩。
　　
　　※及时召开或参与专题会议,发挥集体智慧解决工作难题。
　　
　　※针对问题,采用书面文函通知对方整改,并跟踪问题的处理。
　　
　　※根据需要阶段性申请调动公司资源,进行专项作业指导。
　　
　　※定期听取各方意见,不断改进工作方法。
　　
　　通常可将顾问期划分为前期顾问和后期专项指导二个阶段:
　　
　　1、前期顾问
　　
　　前期顾问小组进驻现场后,可充分了解项目基本情况,包括:现场环境、组织架构,收集规章制度。为确保合同得到有效履行,还应要求被顾问方指派部门接收文函,并安排专人负责协调双方关系,传达顾问建议及文函,组织各部门落实,并监督检查落实情况。
　　
　　随后,依据合同、方案或标书内容(约二个月),在同对方充分协商的基础上,共同完成以下工作:
　　
　　※提出整改建议
　　
　　※调整组织架构提编制规章制度
　　
　　※制订工作总计划
　　
　　2、专项指导
　　
　　专项指导贯穿后期顾问过程,项目经理可随工作进展,视需要,阶段性报顾问部门调配人力资源强化专项作业,通常对以下工作展开指导:
　　
　　※加强施工监管
　　
　　※推广CI标识
　　
　　※核算费用收支
　　
　　※组织岗位培训
　　
　　※指导现场运作
　　
　　※完善管理档案
　　※进行开源节流
　　
　　※实施品质考核
　　
　　※开展创优活动
　　
　　五、资料管理
　　
　　物业顾问服务含金量最高的内容是选择成熟的文件体系,指导对方编制规章制度,要求被顾问方接文件化体系运行,因此,如何管理顾问资料便成为工作的重点之一,必须对其实行系统化管理,进行收集,科学分类、编目、归挡。
　　
　　1、资源资料:由行政人事部控制,供新接顾问项目前期小组建立文件体系作参考,通常可用一张光碟集合公司成熟的文件体系,内容包括:
　　
　　※行政人事制度
　　
　　※财务制度
　　
　　※IS09001质量体系文件
　　
　　※物业创优资料
　　
　　※培训资料
　　
　　※CI标识系统
　　
　　※专项顾问资料等。
　　
　　2、现场顾问档案:由项目经理负责管理,通常包括:
　　
　　※文件签收记录——文件编号并长期保存
　　
　　※文字资料——可以与被顾问方共享
　　
　　※资料电脑存盘——每半年更新,内容包括:合同、方案、工作汇报、工作计划、整改建议、运作文件、培训、验收、入伙、装修、机电、维修、消防、保安、停车场、环境、节能、收支预算、标识、创优等
　　
　　3、公司顾问档案:由顾问部门负责管理,通常包括:
　　
　　※来往文函——长期保存
　　
　　※工作计划、总结、汇报
　　
　　※光蝶——一个项目一张光碟,每半年更新此外,各部门都应对资料进行保密控制。
　　
　　六、检查落实
　　
　　对顾问工作进行检查是确保方案顺利实施的必要手段,相关部门应对其实施阶段性检查,及时发现问题解决问题。
　　
　　项目经理:须定期到现场检查各专业主管的工作,监控顾问计划的实施,及时与被顾问方协商解决问题的方法。
　　
　　顾问部门负责人:须每月昕取各项目经理的汇报,不定期或指派人员到现场检查项目工作效果,对执行合同、工作计划、档案管理、环境效果等提出意见,帮助项目经理对难以解决的问题同被顾问方进行沟通。
　　
　　公司领导:不定期与被顾问方领导进行沟通,昕取对方意见,根据需要召开顾问专题会议,布置任务。
　　
　　七、成本核算
　　
　　公司可建立项目经理、顾问部门负责人、相关职能部门三级审核及公司总经理审批报批制,控制日常开支。财务部门可根据合同及时通知被顾问方给款,在年初对各顾问项目进行收支戚本测算,并独立设帐、独立核算,年终总体结算,分析收支（工资、奖金、差旅、津贴、其它等)情况,为评估各顾问项目、节流增效、改善顾问方法提供依据。