物业管理可持续发展战略

  我们所处的世界是一个日新月异的世界，发展是我们这个社会永恒的主题。然而，我们看到和中国一样创造过奇迹的文明已经湮灭。眼前的周遭既能看到一些百年老店依旧生机勃勃，也常常看见昙花一现的故事。许多煊赫一时的企业或者个人，不经意间已经淡出了我们的视线。世界就是这样在不断的放弃和淘汰中前行。

    因此，不管对于一个国家、一个企业、甚至一个个人，如何持续发展都是必须面对的问题。这样的问题不仅应该在发展之初，而且在发展过程中更应该得到时刻的关注。

    关于可持续发展有大量的理论研究。然而，可持续发展理论在问世时主要适用于一个国家、地区的宏观经济、社会、环境层面，解决的是人类、国家的发展方向和长远战略，对于微观经济领域，涉及到具体的经济部门或行业的发展研究较少。

    因此，在过去关于物业管理可持续发展的研究中，部分研究者狭隘的理解了“可持续”的内涵，将注意力集中在如何克服眼前的困难，如何解决具体问题的操作上，较少的从整个行业长远发展的角度出发，提出可行的发展战略。

    本文试依据目前关于“可持续发展能力”的权威研究，结合物业管理自身的特点和规律，来探讨物业管理可持续发展的战略问题。当然，还有一个非常重要的背景就是《物业管理条例》的颁布和实施。

    一、可持续发展和可持续发展能力：

    可持续发展（sustainable development）的概念有多种表述，但它的基本定义是“既满足当代人的需要，又不危及后代人满足基本需要的发展”。所以，可持续发展强调首要的根本的问题还是发展，“发展才是硬道理”，离开了发展，可持续就成了毫无意义的原地踏步。在此基础上强调发展的可持续性，即发展不该是一种“涸泽而渔”、“一锤子买卖”式的发展。简单的说，可持续意味着健康、稳定并保持相对的高速度。

    说到底，可持续发展取决于可持续发展的能力。牛本元在《持续发展导论》把可持续发展能力的定义描述为：“－个特定系统在规定目标和预设阶段内可以成功地将其发展度、协调度、持续度稳定地约束在可持续发展阈值内的概率”。美国的汉森和约纳斯（Hansen,J.W,and Jones,J.W.，1996）也有相似的定义，他们将可持续能力直接解释为：“－个系统可以达到可持续状态的水平。”

    从以上定义中可以清楚的看到，可持续发展是一种状态，而这种状态取决于三个因素：即发展度、协调度、持续度。如果这三个因素都能稳定的保持，就能达到可持续的目标。因此，物业管理的“三度”就是实现可持续发展的不二法门。

    二、物业管理行业可持续发展的发展度

    简单的说，发展度以财富的增长、需求的满足为 其基本识别，它是可持续发展的“动力表征”，是可持续发展能力的发动机。

    对于物业管理而言，决定发展度的应该是以下几项战略：

    1、品牌战略：

    众所周知，物业管理是个微利行业，而利润最大化是企业的主要目标，通过对外拓展，扩大管理规模来提高经济效益自然是最常见的方法。而规模的扩大依靠什么？如何在市场上争得更多的份额？有几个问题可以共同探讨：

    第一，物业管理条例的实施后，分业经营是原则性要求，招投标成为取得物业管理权的唯一途径。前期物业管理开发商招标，业主大会成立后业主招标，物业企业需要经受两次挑选。而如果是异地招标，更有诸多困难。因此品牌将成为竞争的重要砝码。

    第二，价格竞争已不再是竞争的主流。随着人们消费水平的提高，特别是对生活品质的追求，低价并不再那么吸引人。很显然，依照物业管理条例中“质价相符”的精神，低价只能说明物业管理水平的不高。

    第三，过去，由于物业管理行业的不规范，消费者普遍对于物业管理企业的信任度大大的降低。良好的品牌形象在这样的心理背景下有着很大的优势。

第四，高档物业管理的利润空间较大，而对高消费水平的群体来说，选择品牌物管，也是他们身份和地位的体现。

    2、专业化战略：

    我们在谈规模扩大的时候，并不能忽视一个问题，那就是规模扩大和成本控制之间存在的矛盾。是不是所有的物业管理企业都要去管理全委托项目，或者对所有的管理项目都要采用一体化管理模式呢？显然不是。现阶段，专业化发展已成为一些中小企业的选择。四面出击，战线拉得过长，对他们而言意味着更大的风险。而以市场目前的发展来看，专业化完全有它的发展空间：

　　首先，一些高尚住宅、酒店式公寓的管理要求与普通物业管理有较大的差距。虽然数量较少，但正如前文所说，所蕴含的利润较高。因此，一个企业同时实行两种管理模式，建立两套队伍几乎是没有必要的。一些公司完全可以专业的从事高档物业管理。

    其次，很多较大规模的公司，在大量拓展全委托项目时，自身技术队伍的建立速度难于跟上，或培训管理的成本过高，会将其中的专项业务交给专业公司，比如：保安公司、电梯维修公司、清洁公司、园林绿化公司等。

    再次，物业管理顾问的需求量较大，而且顾问项目的成本较低。是一条可供选择的良好路径。

    最后，业主自主管理模式也将很快出现，业主完全可以通过聘请各专业公司来代替原有的一个物业公司一体化管理的模式。

     3、人力资源战略
 进入知识经济时代以后，竞争的关键性资源发生了根本改变。决定成败的不是资本而是人才，依目前的物业管理现状来看，这个问题更是重中之重。

　　首先，专业的物业管理却事实上没有专业的物业管理人才来进行，这涉及的原因很多，并且不能朝夕之间得到改变。只能通过物业管理自身的培训、考核、岗位实践的方式来获得。

　　其次，不断扩物业管理面积却缺乏现成的人才马上接手，造成企业间的人才不规范流动。

　　最后也是最重要的一点，人是创造价值的源泉，无论是掌握新信息、创造新模式、采用新技术都离不开人。

    4、企业的资源整合能力

    任何一个企业，其资源总是有限的，这里所说的资源包括人力资源、市场资源、社会资源等，但企业的发展壮大又需要大量的资源储备，否则，企业的持续发展就会面临资源短缺的瓶颈，因此，如何充分利用资源，如何有效储备资源就显得尤其迫切，但仅仅是储备资源事实上很难满足企业发展的需要，故企业要善于充分利用自身的条件，对社会资源进行充分合理的整合，对有利于企业发展的各种资源加以有效地培育，并使之能随时为己所用，只有这样，企业的可持续发展才能具备资源优势。企业也才不会为资源所困。

    三、物业管理可持续发展的协调度

    协调度是以环境与发展之间的平衡为基本识别。协调度构成了可持续能力的"公正表征"，是可持续能力不断优化的调节者。

    任何一个系统的发展都离不开子系统之间，系统与其它系统之间的平衡与协调。一般来说，需要协调的关系有：物质和精神的关系、效率和公平的关系、竞争和规范的关系、创新和继承的关系。物业管理的发展亦然。而协调上述关系就需要采用企业文化战略。

    1、企业文化建设有利于建立契约观念和诚信观念。市场经济本质上是一种法制经济。物业管理条例的颁布实施，是物业管理法制化的标志。依法管理、依约管理是协调企业之间竞争合作关系、企业与消费者服务被服务关系的根本之道。

    2、企业文化有助于协调企业内部关系，建立稳定的富有力量的团队。企业文化环境对于员工的改造力量是无形的却又是巨大的。精神对于物质的能动作用是共识，法律与规章制度是一种原则，而文化是一种精神。过去我们偏重于强调制度的外在力量，忽视了文化的引导性、感召力和以此带来的人对环境的归属感。

    3、稳定的企业文化是联系创新和继承的纽带。文化所有的吸纳、改造的功能，可使企业不断获得更新的思想和灵感。同时文化的稳定性又足以将企业最内核的精神予以保留和延续。所以，建立具有特性的企业文化十分重要。

    四、物业管理可持续发展的持续度

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