不论什么社会形态，人作为社会发展中的关键因素，是一切工作的终极目标，社会的一切现象都是人类行为的杰作，而人类行为的动机则是为了追求自己生活质量的改善、提升，正因为如此，人类社会才不断得到发展和进步。就社会运作而言，今天我们没有理由不以人为本。在这里主要就企业管理中“以人为本”与“以任务为本”的操作管理作些比较研究。
一、管理科学的历史沿革
1．开创时期。西方19世纪末到20世纪50年代之间形成的比较系统的管理理论，最有代表性的是美国工程师弗雷德克·温斯洛·泰罗创立的“科学管理”理论。
泰罗的理论大概有如下几个主要内容：①工时利用的科学化，劳动程序标准化；②按标准方法进行集体培训，取代传统的师傅带徒弟的方法；③建立激励性的工资制度——“差别计件制”；④进行组织改革，把计划职能和执行职能分开，并实行职能工长制。泰罗的科学管理，标志着传统的理性企业管理模式的开始，但是这一理论从一开始就对个人行为的差别以及工作团体对个人的影响考虑得不够，见物不见人，忽略了人的主观能动性作用。
2．争鸣时期。20世纪50年代到80年代相继出现了“X—Y”理论和超Y理论等百家齐放的争鸣局面。
美国社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈1957年发表创立了颇有影响的“X—Y”的理论。所谓“X—Y”理论，就是将传统的指挥和监督理论命名为X理论，而将麦格雷戈自己提出的理论命名为Y理论。麦格雷戈把Y理论称为是“个人目标和组织目标的结合”的理论，他主张管理者要根据不同的情况，因人而异地采用领导、协助和教育等方法，把工人安排到有吸引和有意义的工作中去，使个人需要和组织目标尽可能结合在一起，以便把个人智慧和能力充分发挥出来。该理论主张用启发与诱导代替命令与服从，用信任与关怀代替监督与处罚。Y理论所提出的关于人的本性和人类行为特征的认识，至今仍在世界范围内为企业管理人员所重视。
关于超Y理论，在20世纪60年代末至70年代初，人们通过对Y理论的实践提出新的观点，认为X理论并非全错，Y理论也并非全部正确，因为人的本性是复杂的，不能一概而论。 基于以上观点，超Y理论认为，没有一套适合于任何时代，任何组织和任何个人的都行之有效的管理模式，管理的要求主要在于因人而异，因事而异，应灵活采用不同的管理措施。
3．未来管理时期。20世纪70年代西方的企业管理在经历了“超Y理论”发展后，提出“战略管理”理论，也就是说企业管理的重点由业务管理转向全面的战略管理。进入80年代，以日本出现的经济奇迹为参照，美国学术界出现了“日本研究热”，形成了西方管理学界的一股新思潮——非理性倾向。
1981年，美国加利福尼亚大学教授威廉大内，出版了他的专著《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》。同样美国哈佛大学教授特雷斯·迪尔和麦肯齐咨询公司顾问阿伦·肯尼迪出版了合著《企业文化》一书。Z理论认为企业的控制机制是完全被文化所包容的,美国企业管理模式需要吸取日本企业的信任感、亲密度和团队凝聚力。
Z理论的特点：①实行长期或终身雇佣制，从而使员工在职业有保障的前提下，更加关心企业的利益；②对职工实行长期考核和逐步提升制度；③培养能适应各种工作环境的多专多能的人才；④管理过程中既严格各种现代科学技术的控制手段，又注重对人的经验和潜能的有效启发诱导；⑤采取集体研究与个人负责相结合的“统一思想式”的决策方式；⑥树立员工平等观念，在整体利益指导下，每个人都可以对事物作出判断，独立工作，以自我控制管理代替等级指挥。
二、管理模式的比较
世界上的企业管理模式很多，但是具有深远影响及代表性的是东方日本管理模式和西方的美国管理模式。这两种各代表、体现“以人为本”与“以任务为本”的管理理念。
1．日本式的全员管理
日本企业的管理模式是由最高决策机构提出企业的战略方向和抽象的方针目标，下达到基层进行充分的酝酿讨论，同时各有关部门也进行横向交流和协商，然后把基层各方面的意见逐级向上反应，最后由最高层决策机构批准定案。由上而下，再由下而上，通过全员参与，变公司目标为全员个体共同目标，由于决策来自基层，一经上级拍扳，往下贯彻就非常顺利，少有阻力。这种决策机制充分体现了日本集团广义经营和终身雇佣制在管理文化上的反映，体现了“企业即我家”的精神理念。正是这种精神理念的个体首先作为群体的一员而存在，势必与所属群体荣辱与共，生死相依；群体也十分注意接纳个体，对个体加以关怀、培训、激励尊重、信任，以此激发员工的责任感和使命感，这就是日本企业的以人为本的精神理念，是东方灵性主义的表现。
2．美国式的任务决策
美国企业的决策方式是典型的由上而下，最高决策机构制定出决策后，作为命令下达给下级组织执行，然后通过作业流程，上级再进行检查、评估。这种利用指标、数据、图表表现规章制度，下达任务目标，建立起来的管理模式，促进了现代企业生产的飞速发展，它给美国以及整个世界带来了物质财富。这种建立在定量分析上的以任务为本的方法具有一种内在的保守性，降低成本占了压倒一切的优先地位，制度僵化，应变能力差，管理表现出见物不见人，压抑了人的主观灵性和创意；理性模式贬低或者说很难体现员工的共同价值。美国模式充分体现了西方理性主义。
应该说，上述两种管理方式都是有效的，但是没有一种方法是包治百病的灵丹妙药。像日本的管理模式，全体员工参与决策制定，体现企业主人的地位，调动全员积极性，有时是有效的管理方法，但我们知道，并非所有的时候都是如此，不少情况下作为领导应具有专断的决策，然后告诉下属应该怎么去执行完成；至于终身雇用制，处于“信息爆炸”年代，近期日本本土出现的所谓“自由职业”趋势，正被越来越多的青年一代所接受和认同。就我国来说，以前的所谓“大锅饭”、“铁饭碗”，事实证明亦并不是什么金科玉律，适度的人才及劳动力流动是必要的。
三、管理模式与企业效益
企业是以盈利为基本目的，这一点无可否认。当然，企业由于其规划目标的不同，其长、中、短期的目标侧重点亦不同，这似应另当别论。所以我们在考虑运用什么管理模式时，应考虑作为企业所处的各种条件因素及企业效益。
1．政治环境
比如在中国的大陆与中国的台湾和香港，企业所处的政治环境、政治体制不同，如果不考虑其中的利害关系，只谈管理模式，那只能说是“纸上谈兵”，自讨没趣。
2．文化环境
社会规范行为、目标、价值的不同，同样影响着企业的管理。比较明显的是东西方国家之间的文化差异，比如说员工有了过错违纪，该受责罚，日本的老板除了严历批评员工之外，也不会忘记给员工的太太打一个电话：“太太，今天非常抱歉，我在公司对你家的先生提出了批评”等等，所有这些，如果放在西方国家，或者放在东方的中国，不仅起不到理想的效果，有时反而会将事情弄得更糟。
3．工作性质及内容
对于科研、生产、服务及其他，由于性质不同，同样应选择不同的管理方式。比如科研性质的企业，它注重的是创造性思维的技能，需要培育的是员工的灵感和激情，组织的目标或者说课题的目标，只能是一种抽象的概念，这就要求相对侧重于人性化管理；又如物业管理公司的清洁工人、绿化工人、护管员、管理员，虽然是服务于同一行业，但上述四种类型的工种不同，从管理上就应有所区别。清洁工人、绿化工人由于其工作对象是物，技术含量又低，人员素质要求亦低，就应侧重于以任务为中心的管理方法。护管员、管理员的工作对象主要是人，这就需要发挥护管员及管理员的主观能动性，去协调和处理各种事务，这样就应侧重于以人为中心的管理方法。
4．组织规模及个人差异
企业的规模不同，管理模式也应该存在着差异。适合于2万名的组织结构类型的管理模式，很可能对一般性公司30名员工的组织来说是低效率的；组织中的个人、阶层、素质层次不同，对个人的成长、自主、承受模糊性的管理方面亦不同，还有其中的个人差异对于管理者选择管理方法尤其重要。
当然影响企业管理模式的因素还有很多，因为企业及其组织是多样化的，不论规模、目标、任务、性质、人员构成以及所处外部环境等方方面面，所以我们在选择侧重“以人为本”或“以任务为本”的具体管理方法时，是有一定的可变性的。但不论怎么样，能取得好的效益，又具备良好的可持续发展空间就是好的方法。
