未来物业管理企业的角色－－服务集成商

　　3、品牌经营是企业发展的潮流，品牌消费是大势所趋，物业管理企业进行品牌建设是成为服务集成商之后的又一项重要功能。物业管理企业打造品牌的好处：一是有利于拓展物业管理市场，获得充足的服务对象，获得更好的规模效益；二是有利于通过树立形象，与服务提供商建立友好的合作关系，使服务供应商也逐渐成为物业公司的虚拟顾客群体；三是良好的形象和信用容易为业主所接受，增强信任感，并乐意接受物业公司提供的服务。

　　4、物业公司之间可建立虚拟型战略联盟。每个企业都有自身的优势，物业管理企业之间可以建立虚拟型战略联盟式的合作关系，可以相互间取长补短，实现资源共享，这种企业是伴随着信息社会发展和新经济的产生而发展起来的新型企业模式，它突破了传统的企业间合作的方式，而是通过网络建立分散、互利的合作，一旦双方目的达到，合作也宣布终止。这种方式适用于物业管理企业之间以及物业管理企业与服务提供商之间，诸如物业管理企业之间的网上联合采购、网上服务信息共享等，物业管理企业与供应商之间为了提供某项服务临时组建合作网络等。

　　五、物业管理企业的资源组织和管理

　　物业管理企业对上游资源进行统筹后，关键要进行有效地组织和监控管理，
应在服务项目的前期、中期、后期都有跟踪监控手段，以保证服务的效用。

　　1、前期组织管理。在社会专业服务机构实施服务之前，物业管理企业应详细掌握其服务的方式方法、具体方案、服务设备、材料运用、服务人员素质等影响服务质量等相关因素。一方面尊重供应商服务模式，另一方面根据企业自身的特色规范供应商的行为，使之在可控范围内进行运作。如保安管理的服装,应根据小区(大厦)档次、环境格调、业主群体特征等进行配置；社区文化的开展，要根据业主群体不同层不同需求选择文化内容和活动形式等，这些都要在服务展开前期进行必要的协商，以达成服务合同。

　　2、服务过程组织管理。服务过程的跟踪监控是确保服务质量的关键环节。物业管理企业应建立健全一套完整的过程监控体系，通过巡查、抽检、现场跟踪、质量记录、整治通知单、应急措施等使供应商的服务行为按照合同条款予以执行，满足甚至超越业主的需求。

　　3、后期组组织管理。后期反馈管理有利于改进提高服务质量，是对供应商的客观考核评价。物业管理企业可通过回访、顾客意见调查、效果评估、专业鉴定、成本核算等方法深入分析供应商的服务水平，用数据来反映顾客的满意程度。同时，可以通过行业横向比较，表现物业管理企业本身在资源的组织管理上的能力，有利于及时调整替换供应商或修订强化监控手段。

　　六、实现服务集成商的基础条件

　　物业管理企业实现向服务集成商的角色转变，需要一个过程，需要在一定社会历史条件成熟下，而成为市场发展的必然产物。

　　1、需要业主的认可。物业管理发展至今，虽然业主的消费意识不断增强，业主对物业管理服务质量的认定还局限于物业管理企业本身，对物业管理企业的依赖性较强,业主已成为企业的忠诚顾客群体。因而，物业管理企业在角色转变过程中，做好引导工作，并保证供应商的服务质量。

　　2、需要物业管理法制化的支持。物业管理企业实现服务集成商的角色，需要加快物业管理法制化的步伐，来明确物业管理企业的责、权利关系，明确发展商、业主、物业管理企业之间的关系，明确供应商、业主和物业管理企业之间的关系，并规范它们的行为。原则上说，业主交纳管理服务费的同时，也交纳了相应的风险，但风险由谁来承担呢？诸如现在存在的保安责任、设备责任问题等，都需要予以分析和界定。

　　3、需要社区服务产业的发展。随着物业管理市场化程度的提高，必然会带动的推进社区服务产业的发展，各类围绕社区服务的专营公司越来越多，内容会越来越丰富,越来越贴近居民的生活，这些都为物业管理企业实现服务集成商提供了良好的资源基础。

　　七、服务集成商转型可大大提高企业本身的市场竞争力

　　物业管理企业实现服务集成商角色转型后，受益的不但是业主可以接受到更专业、全面、优惠的服务，更是能提高物业管理企业本身的市场竞争能力。

　　1、企业本身的机构将显得更为精干，小型化、知识化的组织对社会的适应能力会更强，摆脱了劳动密集型的形象，这有利于企业向知识型过渡，从根本上提升企业的生存和竞争能力。

　　2、物业管理企业所提供的服务将更加专业、全面，克服目前物业管理缺乏服务资源、能力以及"大而全"的弊端。通过组织社会资源，物业管理的服务功能更加强大，服务竞争力也大大提升。

　　3、有利于物业管理向企业型、经营型转变，物业经营是企业化行为，但被赋予了诸多行政管理职能，导致职责难以界定。而向服务集成商角色转变有利于物业企业确立市场主体自主经营的地位，真正走企业型和效益型发展道路，摆脱不应有的社会责任，轻装上阵提高企业竞争力。

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