由“物业管理”转变为“物业服务”之际

　　
三个标准与顾客满意

——写在由“物业管理”转变为“物业服务”之际

张敬东/原载于《现代物业》杂志/2008年3期

关于物业公司是“服务者”还是“管理者”，业内争论从物业管理在国内诞生起就一直没有停止过，随着《物权法》的出台，这一争论终于形成定论。笔者以为，综观物业管理在国内发展二十多年，在没有任何借鉴，靠摸着石头过河的发展时期，以前曾有业内人士提到“寓管理于服务之中”的描述说明，其实，管理和服务并不是争论的焦点。管理是对公共设施设备的维护、公共秩序的维护管理、环境绿化的养护等系列过程来服务于顾客，服务的概念更符合ISO9001：2000的精神，强调从物业服务过程的前期入手，即服务设计开始到物业服务提供的全过程，体现了“以顾客为关注焦点”的全面顾客满意服务理念。

随着法律法规的不断完善，特别是《物权法》的颁布实施，物业服务业进入了一个盘整期，市场竞争的日益加剧，近几年肯定会有较大的调整，一些不适应市场发展规律的物业服务企业必将被市场淘汰，深圳一些知名物业企业的服务理念在全国范围推广，但由于各地区文化及消费观念的参差不齐等综合地域因素影响，各地物业服务发展进程不一，笔者以为，目前最重要的还是物业服务标准的细化。

为顾客提供满意的服务是我们的立业之本。然而在我们提供服务的过程中，往往会出现低于顾客预期的情形，造成顾客对我们的服务不满意，甚至抱怨和投诉。分析原因，是我们服务模式不对，没有建立服务品质管理体系，还是建立了相应体系没有很好地执行，或者是执行力不够，没有严格按文件标准对文件的执行打了折扣？对此，我们应有一个详细的认知定位，分析目前存在的服务缺陷所产生的深层原因，并制定相应的改进措施。

根据马斯洛需求原理，人的需求是分层次的，物业服务也一样，顾客的需求也是无止境的，因此我们的服务水平也应不断提升，必须永远等于或高于顾客对我们的预期，只有这样我们才有生存和发展的空间。解析我们的服务提供流程，可以将整个服务提供过程分为“三个标准”的动态转化过程，从而准确地找出哪个环节出了问题，如何纠正？直至顾客完全满意。

一、分析不同标准，深入了解顾客需求

物业服务行业和其他服务业一样，其整个服务提供过程都置于由服务买受人（业主及租户）、组织管理者、服务提供者构成的递送平台。服务买受人的期望标准、组织管理者的管理要求标准、服务提供者的现场提供标准都会因不同的环境、不同的时间、不同的当事人形成不同的标准。正因为“三个标准”的动态差异性及其相互作用，使得递送平台得以持续运转，并为服务买受人提供满意甚至惊喜服务。不难理解，对“三个标准”进行深入剖析、对照，准确找出差异及其关系，是我们持续提升顾客满意度的关键。而准确找出“三个标准”的差异及其关系，就得从服务买受人的需求及潜在需求分析开始。

二、进行需求层次细分，对适时提供的服务予以定位

根据我们服务对象的特点，将小区业主构成进行细分，对其服务需求进行细分，比如小区老年人比例大，服务设计上就多考虑老年人便利活动以及联谊、健身等活动。我们可以将服务买受人的需求分为三个层次：以实现满足服务买受人基本生活环境为目的的“精心管养、园林社区”——（核心服务产品）为第一层次；以实现满足服务买受人精神文化需求为目的的“关注健康、文化社区”——（形式服务产品）为第二层次；以满足服务买受人多层次需求为目的的“关注需求、服务创新”——（延伸服务产品）为第三层次。

第一层次通过为顾客做好园区基本养护、设施设备维护保养、日常维修，使物业及其公共配套设施发挥正常使用功能，如：游乐设施维护、园艺养护修剪、公共秩序维护等；第二层次在提供第一层次服务的前提下，通过营造社区特色文化氛围的形式，组织服务买受人开展多种社区文化活动。如：业主联谊会、美食大比拼、郊外采摘、趣味运动会等，与媒体共同组织大型公益、环保、扶贫、迎奥运等活动，以提升社区文化氛围和知名度；第三层次通过对服务买受人潜在需求的分析，有偿地满足服务买受人个性化需求。如：入住前装修、房屋中介、宠物托管、照看病人等特约服务。对服务买受人需求进行细化分析后，我们提供的服务产品结构就清晰地呈现出来了。可见，物业服务企业既是一家“专业店”，又是一家“百货店”，随时为顾客提供门类齐全而又十分专业的服务产品。

三、加强与顾客的情感联络，关注细节，杜绝基础品质缺陷

基础品质缺陷说通俗点就是不应该犯的错，是由于我们缺乏基本服务意识而造成的，比如灭火器、压力表到期未检测、地面垃圾人人视而不见、路灯坏了半个月未修、顾客询问一问三不知或说我不知道不关我的事等等。对此，我们既要专业分工（职责分清），又要团结协作（首问责任制）。我们深知，顾客对服务期望标准，受服务提供者（一线员工）与其沟通程度以及顾客个人特质（如社会阅历、社会地位、文化程度、当时心境）等诸多因素影响。如：同样一个服务缺陷，与顾客沟通程度的不同，顾客对缺陷接受标准也不同。一位从事机电技术的顾客，对我们的设备维护和保养会提出很高的要求，从事服务业的顾客会对我们客服人员的服务礼仪提出很高要求等等。所以说，顾客的需求标准永远处于动态变化中，这就是我们服务递送平台持续运转的原动力。

前面提到的组织管理者是指我们各级管理员工，尤其是二级部门经理、主管。为什么面对同样一个服务缺陷，有的管理者视而不见，甚至还自我感觉良好？而有的管理者却压抑不住内心的不满，雷厉风行地采取有效纠正措施？这就是管理者要求标准问题，特别是管理者心中已经固化了的潜意识管理要求标准问题。世界上最难改变的就是人的观念和习惯，我们要逐步转变心态，养成一种良好的工作和生活习惯。管理者对管理要求标准设定的高低，直接反映了管理者本身的工作能力。要建立符合公司核心价值观的管理要求标准，就必须经常置身于顾客的角度进行换位思考，将五官感知的顾客需求及需求期望标准进行心智运算，输出我们的管理要求标准。同时，我们要不断学习，以逆向思维、换位思考的方式实现管理和服务的创新。只有不断改善自己的心智，使心智软件不断升级，才有可能输出切实可行而又高于顾客需求期望值的管理要求标准。

服务提供者不仅指作业层员工，也包含为顾客直接提供服务的各级管理员工（一线员工）。在其服务提供过程中，顾客所能见到的服务提供现场环境、一线员工内在的服务热情和外在的言行举止都不可回避地成为我们服务产品的重要部分。为此，我们不仅要将管理要求标准忠实地拷贝给一线员工，而且要通过现场督导等多种培训方式，不断提高一线员工的服务技能；同时，还要与一线员工经常沟通，使一线员工在充分理解和接受管理要求标准的基础上严格执行。对一线员工出现的服务缺陷，要协助、指导其处理。对同样的不合格项重复出现，要采取有效的遏制措施，形成“同样不合格项，杜绝重复出现”的品质缺陷控制文化。通过以上方式，在服务提供过程中，努力形成均衡、持续提升的现场提供标准。

事实上，顾客的需求期望标准、管理者要求标准以及一线员工现场提供标准，有一定的内在联系。“三个标准”差异的不可消灭性，是我们不断改进的根源，是我们工作和生活的需要。若管理者要求标准高于顾客需求期望标准时，我们应该保持并致力于扩大这种差异，公司才可能被市场接受；若管理者要求标准低于顾客需求期望标准时，顾客不可能对公司有好的满意度，更谈不上忠诚度，我们就应该设法缩小这种差异。同样，若一线员工现场提供标准低于顾客需求期望标准时，顾客会产生不满、抱怨和投诉；若一线员工现场提供标准等于顾客需求期望标准时，顾客才享受到满意服务；若一线员工现场提供标准高于顾客需求期望标准时，顾客就享受到惊喜服务。我们就这样在不断“扩大”和“缩小”差异中，实现顾客满意。