虽然物业管理的名义上管理的是“物”，但是社区管理者活动的重点和核心却始终是人。具有相对普遍的物业管理实践与预期之间的差异我们称之为“战略性风险”，而来自于个别项目中存在的特殊性抵制我们则称之为“战术性风险”，“风险源”的定义为“降低项目成功实施可能性的任何类型的行动或停滞不前”，通过识别它们，将有助于我们更加深入了解作为变革项目的物业管理：
一般说来，战略型风险源主要包含：
一、委托人的支持不力。任何一个项目要实施得下去，让委托人了解其意义是首要问题，开发商虽然是物业管理的首倡性委托人，但有时对是否承担这一角色常常是含糊其辞的。委托人的支持不力，可能存在的方面有：缺乏实施变革项目的决心与关注，例如长期地与物业公司的人员缺乏沟通，放任其自行其事，对物业管理报告的进展状况和急待解决的工作，束之高阁；拒绝提供必要的资源，在知识、时间和金钱等方面不能满足要求；过多干预，例如因为私人关系，过多地要求物业公司放弃其经营原则而满足某些个别业主、包括开发商自身的特殊要约等。可能在作为变革管理的物业管理过程中，开发商作为委托人最重要的缺陷在于：无法洞察物业管理实施过程中的“痛苦”程度，从而对一些处于萌芽状态的冲突有意的忽略，对拥护与阻碍变革的现象均不能进行有效的应对，最终导致事态的扩大直至损失的扩大。
二、目标人员：单个业主的抵制。成功的物业管理实施项目，有一个接触—理解—采纳—自觉化的目标人员的转变过程，在这一过程的每一个环节中，除了最后的结果，均有可能因为“抵制”而使该社区的物业管理进入了失败状态，一些中国社区的普通业主已经进入到这样一个“三三制”的状态：三分之一的人认可或默认物业管理，三分之一的人公开反对物业管理，另外三分之一的人依赖但不满意物业管理（与“口服心不服”颇为类似），事实上，当前业主作为目标人员的根本缺陷在于：由于物业管理的目标系统与业主的沟通环节是如此薄弱，以至于大量的单个业主拒绝为社区作出贡献或承担责任，其中具体的表现在于：迷信“维权”、希图捷径或“免费午餐”而拒缴费用、以及与物业服务工作相对应的破坏行为等等。
三、目标人员：来自于物业员工的抵制。物业员工的素质仍然是今天物业服务公司饱受责诘的方面，其实相对于五年前，今天物业管理从业人员的素质层次已经大大优化了，也使真正意义上的物业管理质量管理成为可能，物业员工的服务技能、举手投足、只言片语，均容易让物业公司的服务能力在业主心目中“定性”，毕竟纠正质量问题的成本远远高于出现质量问题的代价。但是，当前物业员工进行抵制的原因常常不来自于他们自身，而是外在的严重不公平状况。诸如面对个别问题客户的颐指气使、恶语相加；管理人员对员工缺乏支持和关怀；诸如“开发商特批业主违章”一类现象的否定制度；以及社会上的歧视性待遇，情绪低落之余，使一线的物业服务者很难将自己归类为社区中的一员，从而使利益取向发生了背离。
四、 来自于“拥护者”的反对。在大部分的北方或内地物业项目中，对管理者来说最不可思议也最令人烦扰的也许就是这种来自于社会的倒戈相向了，按理说来，随着后勤社会化的推进，政府部门和各类利益团体逐步放下身价，把社会上的事情交给社会去办，减轻了国家负担，创造了社会就业，搞活了区域经济，提高了生活质量，物业管理行业在此方面居功至伟，但是，一些地方的政府部门、新闻监督机构、居委会等却时时刻刻拿着有色眼镜看待物业管理，和深圳报业与主管行业对物业管理的诸多正面宣传和引导不同，他们习惯于用评判式的口吻认定“物管不规范”、“物业公司要服务，不要管理”，这时的业主与物业管理者的关系，就象古之寓言当中先是骑着驴最后被迫背着驴走的那对爷孙俩一样，搞得无所适从。作为“拥护者”的社会机构因为认识上的盲区，还不能够理解自身在物业管理项目变革中的角色，也会成为部分地区物业管理行业的战略性风险。
故而，当今物业管理行业最热门的词汇并不是“拓展”，也不是“创新”，而是“抵制”，来自于政府部门的抵制、开发商的抵制、个别业主的抵制和员工的抵制，当抵制力量逐步积累直至构成了一个有效运作的系统，很多地方的物业管理工作一开始其实就潜伏着危机。
而微观社区管理实践的成败优劣，将很大程度上归责于作为一个变革代理人的项目经理身上，这就是我们常常提到的：社区管理者的专业技能、他的综合素质，以及他自身的态度构成了单一项目的战术性风险：
一、缺乏控制力。第一个战术性风险在于物业管理者缺乏对规范、程序和流程的有效控制。从而导致“失控”，例如，在物业管理实践中比较典型地体现在前期的工作重点：接管验收、入住控制、保修管理和装修管理方面，如果在接管验收和保修管理方面不能有效地协调开发商和施工单位，在入住控制和装修管理方面不能有效地约束和引导业主及物业使用人，未来的管理低劣是不言而喻的。很多物业企业还缺乏一种“兵贵胜不贵久”的执行能力，时日迁延和久拖不决，物业服务就失去了基础、前提和认同感。至于缺乏控制力的原因，如果进行深究的话，至少存在几种可能：管理者未得到合法而有效的授权；从未理顺过社区内各方的权利义务关系；缺乏人、财、物相关资源；整个利益相关者的集合体缺乏顺应力和自我改变的意识；在解决问题的过程中面临利益纠纷的升级……。
二、缺乏必要的变革知识。人之所以痛苦在于追求错误的东西。物业管理者的痛苦在于没有一种基础的人文和学术环境作为配套就去开展自身的工作，不论是管理工作还是服务工作，南辕北撤、缘木求鱼、守株待兔、掩耳盗铃……，几乎所有的小学生成语故事都可以在物业管理实践中找到所映射的现象，其原因无非在于：很少有人去深刻地理解物业管理、理解物业管理在中国当前发生的变化，《条例》至少为社区运作制定了一些宽泛的原则，但是实践的时候往往变了味，这里需要提醒的是，物业管理的本质在于变革管理，它是一个去粗存精、逐渐展开的过程，而不是一个“是或否”、“对或错”的简单事件，它是通过一些微观改良的胜利，最后完成宏观革命的效果，所以，无论是作为变革代理人的管理者，还是作为目标人员的业主及物管员工，都需要在更大范围内完成知识上的准备，——中国当代的启蒙运动来源于社区。
三、文化冲突。很多异地接管物业的专业人员也许至今尚未认识到：如果一个变革项目所要求达成的文化特点与组织本身的文化特点相悖或者相差悬殊的话，这样的变革项目一般都不会成功。知识容易补缺，但是文化气质将不可能在短时间内改变，物业管理的文化定位是象餐饮行业那样“遵从妈妈的味道”，还是入乡随俗随波逐流，的确也难以作出选择，内地和沿海、南方和北方存在着观念、行为和性格取向上的诸多差异，并且在中国人性格根源当中，保守、不信任、从众心理、抵制变革、易于全盘否定这一类的因素的确存在，对待这样一些文化特征，有时物业管理是进行着文化变革和移风易俗的作用，而且，跨文化管理和本土化战略也是一名管理者必须考虑的问题。
四、忠诚度与使用资源的能力。任何一次成功的战役，来源于对稀缺资源的最有效利用。其实，开办费可以视作开发商愿意为购房业主提供多少实实在在的物质回馈，两金（本体维修基金和公共维修基金）可以视作房屋的买受人是否为自身的财产建立了长期计划，物业管理费则意味着社区的每一个成员（住户或商户）向社区的日常运营提供的贡献和承担的责任。对上述资源的控制与使用，则表征了一个物业管理者是否具备足够的道德力和执行力。尽管与整体社会风气相关，我们也可能从经营收益的去向以及项目经理的吃喝帐单上看到这一类战术风险的大小程度，由于任一项目的不可逆性，维权的业主和业主委员们常常是在失败的变革项目上试图卷土重来，他们所拥有和能够集拢的资源就更为有限，遇到的抵制力也就有可能更大。所以，因为涉及的方面众多，物业管理在更大程度上应当追求一次性成功。
在上述的风险识别之后，本文提出以下结论：
一、物业管理是一种变革行为，它需要将一系列毫不相干的人、事物和资源联系成一个系统运作的整体。同时物业管理的过程就是面向抵制力、战胜风险的过程，由于作为委托人的开发商支持方面的不确定性，以及来自于目标人员（业主和员工）的不合作状况和理应拥护者的反对态度，加之文化冲突、资源缺乏、管理失控这些风险的存在，任一物业管理项目的变革依然充满危机，这就要求管理者有一个良好的心理准备和全面的素质能力。
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