批判与改进：作为变革管理的物业管理

    二、在战略型风险的应对克服方式，项目前期的物业管理者应同资源的最大提供者——开发商建立畅通的沟通机制，就一些根本性的原则和目标达成共识，以此获得长期而有效的支持；而对目标人员同时要体现出管理与服务，直至宣传教育和利益捆绑，需要帮助建立和保持开发商、管理者、业主和物管员工的协同，这是保持重大变革持续发展的重要步骤，现代社区的管理者必须兼容双重角色，既是公众人物，又能运筹帷幄，在具体的冲突个案上，要能够利用媒体和社会组织的参与宣传自身，摆脱不利形象，对任何单个物业管理项目而言，一线项目经理的实战能力都是具有决定性意义的内容。基于行业与社会分工的发展，未来的物业管理将有可能是物业管理咨询专家同强有力的、具有广泛社区基础的执行者的黄金组合。
    三、通过有效定位，管理者就有可能逐步完成社区当中的角色分工，直至变革项目的成功实施，由此我们可以更显明地看出前期物业管理与正常期物业管理的诸多不同：前期物业管理，开发商、业主、管理者、物业服务人员的关系是家长、幼儿、教师和保育员的关系，新业主在心理特征和知识准备上虽然暂时不成熟，但是仍不失为有独立意志的个体，面对“冲突”时“夸张的心理反映”是“幼儿”最显明的特征；同时因为前期物业管理的成本多为开发商所支付，家长色彩在开发商身上也颇显浓厚，这时物业服务人员不是保姆，而是保育员，悉心照顾不等于包办代替，而管理者在物业管理执行的具体要求和指导方法上，第一年重于培养业主的主人翁意识和正确的物权观念，要将每一次投诉、违章处理和回访都变成一次展示物业服务理念的机会，而后则应当通过检查、表扬、批评在社区中形成道德判定，明确的反对和支持、容忍或在适当时机施加压力都是具体的管理行动的体现，到第三年，进入到业主“靠自觉”状态，正常期物业管理才有了实施的基础。
    四、进入到正常期物业管理之后，这时的业主将独立承担起物业管理的职责，这时开发商、业主或业主大会、管理者、物业服务人员的关系才真正演变为大股东、股东或董事会、经营管理班子、企业员工之间的关系，物业管理的实施，就是建立在社区当中的法人治理结构。
    五、最后，在目前的社区发展条件下，单纯的物业服务公司常常无法广泛地取得目标人员情感上的支持和道义上的认同，随着社会的发展和变革步伐的加快，物业公司可以逐步加强对人的关怀，以更有效的沟通和人们能够接受的方式开展工作。而对地区的物业管理行业来说，建立区域性的物业管理员工联盟将是一种“多赢”的选择。当前的高资质物业管理企业应当对长期以来一线物业服务人员的集体失语承担责任，强制性的劳动是不情愿的劳动。“看起来在做着劳动的工作，实际上一点不使劲。”这样的物业服务状况必须要发生改变，改变的着手点，应当是将员工纳入社区的一员，同时逐步避免无原则地满足任何业主要求的状况，管理者应当理解让所有的人同时认同变革是不现实的，同时，代理人的努力程度不应也不可能超过委托人，不管物业管理人如何忠心地全心全意地提供服务或者实施物业管理，如果开发商和业主不卖力气，不给予支持，不领情或者根本上背道而驰，这样的物业管理就没有任何意义。
   
    二○○四年七月十五日
   
   

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