可以借鉴的发展取向
从以上可以看到，后勤物业公司的优势和弱势表现出同一件事物的两端，它们不断在现实与潜在、显性和隐性之间相互转化，或者争持不下，作为一家企业后勤物业公司，只要通过一系列明智而有效的发展举措，通过对自身资源能力的综合把握，加以改造和利用，在适当的条件和时机，它们就会以一种令人惊异的方式走向复兴。
首先，在于物业部门全员的危机意识、责任意识和质量意识建立起来，这可不是一个简单的过程，现代企业与传统国企最大的不同，在于传统国企是对政策的依赖，而民营企业则是充分进入市场，市场的法则就是优胜劣汰。一旦传统的晋升和分配机制被打破，正如毒瘾发作会致人死命一样，利益的转移也会使后勤社会化的进程面临方方面面的阻力，但正是这考验的时刻，也为以后取得实质效果的工作提供了可能。
然后，我们可以着手对自身已有的资源加以整合，长期闲暇和无所事事的状态必须改变，在这种时刻，我们会发现需要做的工作太多了：
一、人。我们可以采取聘请顾问和招募高学历人才并举的方式，在短期内满足管理人员专业化的需求，但是从长期看必须纳入系统的人力资源优化方案，这包括严把进人关，全员下岗然后竞聘上岗，并且辅以规范有效的培训与考核制度。这在更大程度上不是物业管理的问题，而是管理的课题。
二、财。资金的使用必须认真加以对待，毕竟一个管理者绝大多数的决定都与资金花费有关，当今物业管理的财务管理越来越趋向于“阳光条款”，不断增加的透明度和有限的财务决策自主权为每一个企业后勤物业公司老总提出了难题。在此笔者认为，最重要的应当是明确整个组织的目标，寻找工作中的关键环节，并进行重要度排序，我们用钱是为了赚钱，该用的钱要舍得用，不该用的钱一分钱也不要用，花钱花在明处，要切实带来整体物业的改善，并要赢得全体用户的满意。与此同时规范采购管理和财务审批制度，以堵塞长期存在的管理漏洞。
三、物。这意味着物业公司要把本职工作——对物业本身的维护和保养放到工作中的必要位置，长期以来对不动产生命周期的严重忽视为今天的专业化物业管理提供了足够的发展空间，这时可以尝试为全部的现有楼宇及其设施建立一个基本的模型，体现出更新周期、已使用年限以及保养项目与周期等等，物业公司可以利用自身与基建、装修单位的密切关系，加强建与管的衔接，逐步突出物业管理的作用。
四、理顺内部机制。这里最重要的仍然在于两大方面的内容，一是明确内部组织架构，要确保物业公司的每一项工作职能都有人负责，充分达到分工的合理化，处理好瓶颈与接口。二是对不具备盈利能力的工作、事务、部门实施成本控制，或给予相应的政策使其尽快摆脱困境，必要的时候，应当勇于放弃和割离，暂时的退却是为了更好的进攻，很多物业公司的失败在于服务职能的无边界，分摊了利润，空耗了精力，而后勤物业公司更应注意把握好自身的“范围”管理，这样无论对主业公司还是物业公司本身，都是有益的。
五、软化外部环境。最后，我们必须认识到，后勤物业公司的环境平台，责权利关系平台和其它物业公司有所不同，单一大业主其实兼容着投资方和决策人等多重角色，后勤物业重服务轻管理问题普遍存在着，这就需要作为独立的物业公司应建立长期的公共关系计划，我们应当用足各种手段宣传我们自身，所谓“每一名物业工作者都是一名推销员”，我们所“推销”的并不是某种产品，而是现代的物业使用意识和理念，服务的进阶，在于平等地沟通与交流。
《左传》关于晋文公的篇章中，先是令民“知义”、“知信”，然后“出谷戍，释宋围，一战而霸，文之教也。”今日的后勤社会化物业公司也是负有同样的使命，扬长避短，养精蓄锐，招兵买马，在对“人”的改造初步完成之后，我们必须充分考虑参与市场竞争，鉴于中国各地物业管理行业普遍的稚嫩和滞后现状，各类具有一定实力的后勤物业完全有理由亦有能力凭藉其特殊的人力、资金、信息再加上管理优势，选择部分重点物业介入创优力塑品牌，打造当地物业管理名牌企业。同时通过自外而内的理念冲击，后勤物业公司的工作人员不断加强其服务意识、管理意识、市场意识和行业方面的修养，举手投足尽现企业风貌，以一个强大的设施管理—服务部门立足于主业公司，带给每一个主业员工新的愉悦感受和高效的工作实绩，从而形成良性的互动，“报施救患，取威定霸，于是乎在也！”，后勤社会化物业改制，也许对它们的母公司企业来说，是一件更富有深远意义的事情。
“沧海横流，方显英雄本色”，的确，寻找差距，谋求变革，苦练内功，涉足市场，无不需要极大的勇气和深度的自我审视；每一次重大的发展，无不需要长时间细微的积累，这是残存、混合、添加、交融的一个过程，是旨在求得永存而针对自身进行的一场战斗！中国的后勤物业管理企业厚积而薄发，必将迎来风云际会的辉煌。
二○○二年九月十七日完稿
刊于《现代物业》
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