后勤社会化在当今的物业管理行业，确属一个非常精彩、令人兴奋的话题，但是作为企业本身却是一个沉重的课题。在一本美国人所编著的描述中国的书《巨龙》当中，曾提到中国传统的国有企业：“国有企业一直是小型的福利国家，它们为职工提供从养老金到幼儿园等各方面的服务……”，但“根据任何严格商业领域的基本要求，国有企业为数百万工人所创造的就业机会，都可以视作是多余的。”这里一部分毫无疑问正是指那编制庞大的后勤队伍，及其所引发的一系列低效率的连锁反应，很多国有企业因此困顿不堪，步履维艰。在早期的企业后勤改制当中，我们总是希望卸下企业的负担，使其轻装前进；但是在现今后勤社会化物业管理的实践中，我们则试图另辟蹊径，改天换地，把包袱变成双翼，帮助企业的腾飞。
实际上，任何一家企业乃至个人的发展，均要从其本身的内在因素和全面的外部环境来加以考虑，后勤社会化的进程当中，无论是物业管理企业还是主业公司本身，是否具有市场中的竞争能力，将取决于它们所具有资源以及对这些资源的利用效果。当我们从人员、资金、物业硬件和运行机制等各方面对企业后勤物业公司进行综合性的考察，分析其具备的优势和存在的弱点，力图寻找出某种稍具普遍性的结论时，我们会发现，现实原来如此令人困惑而迷醉：它们是如此地庞大，但又如此地虚弱，但当我们试图全盘否定它们的时候，它们却又向我们宣称着存在的价值，进而表现出令人惊异的活力！本文论点来自于一些后勤物业管理公司改制的实践，其中值得商榷之处应请有识之士指正。
不容忽视的优势 必须承认，全部的后勤社会化物业管理企业本身都存在着一些共同的值得羡慕的特征，譬如说它们的经营管理者都处于年富力强的成熟年龄段，因为脱身于计划经济体制当中相对优良的部分，他们所保有的对企业的忠诚、兢兢业业的务实态度、任劳任怨的工作作风是一种管理平衡的基础，其中的相当一部分，已经接触了现代的物业管理知识和理论，具备了相应的管理意识。而作为一线的操作层员工也同样日夜操劳，不计得失，应当说，这样的一些企业当中所保留着的早期国有企业的残影，在市场的尘垢当中闪现出“奉献”的光彩尤其夺目。
在人员因素之外，后勤社会化物业企业的管理面积也常常以规模庞大而著称，一家大公司占地面积数百亩、数千亩，楼宇常以百十计，毋庸讳言，中国的后勤服务市场是一个天文数字，即便是面积规模不大的后勤转制企业，他们所管理的物业也往往地段颇佳、质素较高，目前在中国，约有三分之一以上的高层楼宇由电信、银行以及大型企业的后勤物业管理企业所管理。
在这样的主体背景之下，我们会发现企业后勤物业公司在其它资源方面的强项同样明显。首先在资金方面，全国范围内，后勤物业企业几元钱乃至十几元钱的的管理费标准，不由得让那些管理着小区和商品房的物业经理们绝望地企羡，相比于同等规模的公司，应当说财雄势大，其资本的原始积累与那些先天不足的小组团物业自不可同日而语，更重要的方面，在于它面对单一大业主，管理费用直接划拨，从根本上衣食无忧。收费低和收费难这两个当今物业管理企业最重要最致命的问题，对后勤物业公司来说迎刃而解。
在另一个方向考虑，后勤物业公司大多具有多种经营的天然优势，因为业主集中于主业经营，各类“三产”事务均交由物业公司负责，物业管理延伸到餐饮服务、花木、艺术品设置、集中采购、房屋租赁、基建、装修等各个层面，其它住宅类物业公司孤心苦诣而求之不可得的多种服务项目以及需要招揽的客户群，在后勤社会化物业公司却是理所当然的自然垄断，而这些都给后勤社会化物业公司广开财路。
最后，应当提到的是，后勤物业公司有强大的母业公司作后盾，一荣俱荣，一损俱损，所具有的天然品牌与信息优势不可小觑，更有非常广阔的社会资源，随时可涉及市场，在处理同水、电、电信、工商、税务、公安等社会上各类利益集团的关系时，后勤社会化物业公司更易于以一种平等的方式进行对话，从而较之其它物业公司更有着得天独厚的地位。
必须面对的弱势 然而，任何事物都是一把双刃剑，越来越多的公司选择将他们的设施管理和服务外包，证明优势永远处于潜伏期不是偶然现象。毕竟很多失败的后勤改制只是徒增了一群官僚，反使企业负担越陷越深，在众多现代物业管理企业蓬勃发展的今天，后勤社会化物业公司所能占据的份额仍然非常有限，很明显后勤社会化物业公司的大资本、多种经营项目和广阔社会资源，并没有带给其更强的市场生存能力和核心竞争力，这的确是一个值得深思的问题，而它们绝不可能简单地归于体制上的弊端来进行抵消，更大程度上，仍来自于这些资源本身以及对这些资源运用上的责诘。
首先，后勤社会化物业公司的资金问题实质上是一个很严重的问题，因为长期的计划经济体制和后勤模式，物业公司还不能“用商业语言说话”，即每个管理干部作出决策时，还不能充分考虑到经济效益。很多后勤物业公司虽然已成为一家独立核算的法人单位，但是对收入的运用上始终满足于一笔糊涂帐了事：产权不明，管理责任不清，以致于对主业各单位的服务内容外延过广，有的开始直接提供硬件配置，诸如垃圾桶、卫生间内配套设施的配备，有的满足于向主业领导个人服务而不收取任何费用。这些不成文的惯例使全部的经费测算依据采取一种经验模式而不是科学地估价日常服务消耗，既有盲点又有漏洞，财务制度不完善，后勤物业提供了以权谋私的无底洞，最终表现出物业公司的经济效益不能得到有效的评估，由此形成制约后勤社会化物业公司正常经营、快速发展的严重桎梏。
其次，所谓“多种经营”所带来的管理体制与结构上的问题无法规避，因为缺乏统一的组织目标，管理项目过宽，于是本末倒置，诸如房改、幼儿园、卫生所划入物业公司所造成的代管性质，造成中层干部之间相互攀比，组织设置庞杂，管理结构松散，责任归属不明，权力分配不均，部门沟通不畅，本来每一个可资利用增强收入、提高物业管理效果的服务项目，在后勤物业公司当中却成为沉重的负担，每年不得不花巨资进行补贴，这样的现实境况之下，譬如“鸡肋”弃之尤不及，更何谈藉此面临未来的市场竞争？
物业硬件设施仍然不容乐观，一般来说，鉴于所管物业均属公共财产的特殊性质，物业使用人常常缺乏最基本的产权意识，从而导致无论其新旧程度如何，对物业保养维护上均处于薄弱环节；另一方面，通道与出入口较多，智能化设施尚属空白，而物业本身又较住宅相对昂贵，在缺乏现代的保安监控手段情况下，可以预期安全服务压力较大；物业类型相对芜杂，物业点过于分散，办公楼、仓库、食堂、宿舍公寓和住宅相混杂，不成规模，将有限的人力资源零散分割，导致成本偏高，并且物业硬件遗留问题大，开支来源不能多元化，难以从机制上提高物业管理效果。
以上多方面都归结到人的问题，回过头来看，在大量存在的各类企业后勤实践当中，服务人员常常属于进行下岗分流的部门，信心不足，效率低下，直接导致了后勤社会化物业企业缺乏生气的整体形象，也在实质上制约了后勤管理的实施效果。对服务瑕疵的反应力不强、专业精神较差、满足于良心的主动性但是抗拒被动地服从规范，成为后勤社会化物业管理企业操作层员工的通病，它凹现出无可争辩地管理上的低层次。由于缺乏基本的员工考核体系，干部们满足于处理琐碎细节事务，而相应的指挥、督导、检查、评估等工作职能却受到削弱，物业管理本身服务的时间性和质量均由此难以保障；绩效日削之下，因为分配机制的约定束成，工资收入与岗位责任没有直接联系，所以干部对追加工作的责任心弹性不大，却对危及利益的惩罚扣款相对敏感，应当说，人力资源的问题是后勤物业公司所面临的最大的内部问题。
最后，社会资源的背景存在在更大程度上往往是困扰而不是支持。这涉及到后勤物业公司所赖以生存的土壤，从一定程度上说，“大业主”给物业公司造成的压力并不简单：首先，作为独立的法人公司和作为部门的直线式管理模式相悖，过多、过死的行政手段造成物业管理干部无所适从，广泛地应付琐碎闲杂事务，引发了低效率；其次，主业公司多属资金、技术、信息密集型产业，但对物业却不能有效加以利用，于是表现出管理资源输出严重不平等，先进的主业和落后的副业同时并存，物业在整个经济实体内部被置于相当的尴尬地位；第三，“大业主”本身对不动产设施的规划与运作尚处于一个摸索阶段，未建立维修保障资金，未明确更新改造计划，未完善公众管理制度，把本来仅仅承担设施服务的物业公司不由自主地被拖入配套完善的泥潭；第四，有相当多的服务对象——主业员工对物业公司采取轻视、不信任的态度，其实物业硬件规模所限，以及本身存在的遗留问题造成管理成本偏高，难度大，同市场上的微利物业管理相形之下，管理费有一定差距无可非议，但是在企业内却造成显明的“拿人手软，吃人嘴软”的沟通瓶颈，对各物业使用人也是有服务无约束，对物业的任何变更物业公司均无权表达其权利，这样的背景之下，有意无意地违章在企业的物业管理实践中非常普遍地存在着，企业资源得不到应有的重视和利用，造成物业管理的最终目标——整体公益和文明程度的提高，尚且不能在后勤社会化物业管理企业当中发挥作用。
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