3.工程的招投标
必须提前请专业人员对工程做出预算，确定标底。由于是改造工程，为了保证资金的控制，工程合同条款必须慎重拟订，对费用的控制应尽可能采取一次性包死的方式。另外，由于改造工程涉及到小区各单位用户甚至老人、儿童、学生在小区内的正常的使用和生活，同新建扩建工程相比，施工难度大，影响面广，现场安全要求高，因此，选择施工管理和经验丰富的施工队伍尤为关键。
4.工程管理
作为受业主委托负责工程实施与协调的物业管理企业，应与客户全体的代表组织如业主委员会签订《委托改造协议书》。工程正式动工前，应尽量事先明确施工的标准、监督机制，制定现场各种管理规定，包括人员登记、进出、验证、防护等要求。过程中，请专业人员以及客户代表参与，以保证工程进度、施工质量和工程透明度。
5.工程质量监控
应成立由客户代表、物业公司、各施工方现场负责人、现场监理人员组成的质量监控小组，对工程进行过程中的施工防护、工程协调、项目变更及施工过程中遇到的问题进行监控。对现场施工质量的监控，应按工程分项、分步的要求，由质量监控小组全体成员进行现场验收，并作为工程款项结算的重要依据。
6.工程验收和结算
参照大型工程管理原则，在工程款的支付、验收和结算上按稳妥、守约的方式进行。
四、为开发商创造价值
在物业管理市场化方面，讨论比较多的往往涉及到发展商遗留问题。现阶段客观上的确存在有的房地产开发企业基于开发成本等因素的考虑，在新建物业出现遗漏工程、物业设备设施不匹配等问题。或因工程设计、施工等存在问题导致有关物业设备的运行年限降低，增加管理费用的开支，以及承建商对工程问题处理不到位，保修期拖延甚至根本置之不理等等，加重了物业管理企业的负担和难度，使物业整体寿命及价值降低。这些问题一方面需要政策法规的配套跟进，加强对房地产开发过程的监督，另一方面，开发商作为物业管理企业的前端客户，物业管理企业也应提前介入项目的规划、设计以及工程施工，提早发现问题，从物业未来使用的角度提出建议，协助开发商一次性将项目做好，降低成本，为开发商创造价值。
五、服务经济的提升：客户与企业双赢
我们目前所认识的服务还是基于工业化规模生产后的认知，认为每个客户都是一样的，提供的服务针对的是“平均客户”，却忽视了标准化服务使每一个独特的客户所蒙受的损失。与客户的接触点是提高质量的前提，对于质量不高的服务，客户没有理由付更高的价钱。
作为物业服务本身，客户只关心他所看重的服务，并越来越考虑价格因素和便利性，努力缩减购买商品的开支。从市场角度来说，物业管理服务在服务已到极致时，服务的区别必然会越来越小，结果是服务的低价竞争成为必然，这也是现阶段物业项目产生低价竞争的原因。然而，对优秀的物业管理企业和独特的服务区域来说，可以尝试将物业服务向物业体验转变：
1.优秀的物业管理企业其核心竞争力难以模仿，服务领先反映出企业独有的文化和价值观。
2.在提供服务的社区，客户群体有自身的独特性、习惯、爱好等，同时，在社区的文明氛围、文化品味这些软环境方面，也是其他社区无法模仿的。
3.企业本身倡导的独有的企业文化和价值观，具备了营造独特社区品味的条件。
4.作为服务供应商，物业管理企业有能使服务与众不同的优势，从而能够致力于改善客户接受服务所处的环境，使客户迷恋于企业精心营造的温馨氛围，甚至引导客户参与其中，将服务转化为难忘的体验。
5.由于各物业都可以筹划形形色色不同的居住体验，就更容易强调不同物业自身的独创性，其结果一定程度上不必按通常的竞争所形成的市场价格定价，至少可避免陷于低价竞争的旋涡。
6.由于物业管理服务本身具备的资源优势，在物业服务向物业体验转化中，风险却相对较小。
为了给企业创造一种客户独特的价值，就需要为客户提供量身定制的服务。当我们能够提供给这种独特的客户价值的时候，意味着企业已开始领先：针对每一客户，在需要的时间提供需要的服务，不试图去提供过多或过少的服务，提供的是客户正好需要的。客户不再仅仅是因为服务的功能而去注意价格，而是出于接受服务过程的美好体验。客户接受服务不是因为提供服务的作用，而是因为在享受服务过程中的难忘经历。
当企业同客户产生互动时，如果企业服务收费合理，客户的损失将减少。物业管理企业如果能保证服务质量，不错失技术进步的浪潮，企业就可以名义上永远拥有自己的客户，从而使物业管理企业能保持适当的高价格，单位客户的收入就能增加，也就能获得更多数量的客户、更强的客户忠诚度和更强的客户保留能力，从而能使企业价值得以实现，最终保持企业的持续经营。
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