尤其在带有经营物业的指标任务时，更应该根据任务指标的可操系数，工作流向、投入与产出之比率各因素，层层分解任务指标，进一步承包落实到下属部门，同时将相应的费用指标、奖励政策一并确定、承包。在经营上注重的是效益，注重的是结果，故在每一期结算中，奖励均不能搞横向平衡，不能害红眼病，亦不能心软，更不能变来变去，说了不算，这样各个部门才能信服，才能真正落实。
当然，一个好的领导应当懂得使下级明白自己的意图，把他们的积极性、创造性调动和发挥出来，更好地实现理想目标。
（4）控制
控制即监督和检查计划的执行情况和目标的实现程度。一个计划的制订、传达、贯彻和执行必须进行监督、检查和考核，看是否按计划执行，执行过程中有没有发生偏差或不妥。如有就必须及时给予指正或作适当的修正，使计划逐步完善，并能达到理想的经营目标，这些活动即称为控制。控制在管理学上包括多方面的内容，如成本控制、财务控制、质量控制、时间控制、服务水准控制等等，而在经营物业的操作中，往往控制需要从一开始的策划中就开始了，而不仅是总在经营活动的后期去不断的纠偏。
五、物业管理企业的一般经济状况需求经营物业
众所周知，专业物业管理企业是一种微利型企业，其所收取的物业管理费在用于项目的物业支出后所剩无几，如果遇上特殊的群体，物业公司收取物业管理费较为困难时，立刻面临运转也就十分困难，因而导致不少物业公司或伸手向母公司要补贴，或降低服务水准和服务质量。在我们进行多次物业管理行业研讨时，多数或大多数企业都在抱怨物业收费难，同时也不断诉苦物业管理企业经营难。
从我公司所管的所有项目来看，除少数甲类项目获利较好以外，多数项目微利、无利、甚至个别项目面临亏损投入局面。然而既使是获利较好的少数项目中，我们的投入也是高成本的，特别是人力资源成本投入过高。按平均劳产率计算，人均创利也就1—2万元之间，这还是由于一些特定因素所产生的。这个数字远远低于社会平均行业人均劳产率水平，这对于我们投入到各个物业项目中的专业人才和各专业力量来说，也多少是一种浪费。
按照有关管理规定，物业管理企业所获酬金仅占所收物业费的8—12%，而且必须要确保收得上来，还要保证正常运转，才能获得微利。
所以，我们不能再象过去一样将着眼点仅限于收取有限的物业费中，而应该广开思路，适应市场的需要，适应目前许多开发商的需求，由管理物业到经营物业兼容并行。
笔者经过观察分析，就是均豪公司本部目前也具有良好的网络资源和相应项目管理资源，由于各种原因，缺乏管理与经营的有机结合，白白浪费了资源效用，至今还有值得一做的事情，还有我们唾手可得的钱财而不得，岂不可惜？
当然，从单纯管理物业过渡到经营管理物业，往往被人们所担心其经营的风险，其实大可不必。其风险完全可以避免，在我们不投资，不追求暴利其何风险之有？至于经营亏损，业内人士都十分明白，恰恰是有些前期投资不到位和后期管理不到位所造成的，而且其亏损是完全可控的。
也有人认为我们强调了经营管理物业、而会导致放松了管理服务，其实恰恰相反，因为我们经营物业的商品就是服务，没有商品提供市场也就无从谈起经营，而服务对于经营物业来说，是“根”也是“花”。一个物业项目没有了服务，也就等于没有了“根”，没有了根，这个物业项目也就等于没有了生命。所以均豪公司就强调了“专业管理、至诚服务”这一企业宗旨，而物业经营开展的越好也恰恰就增加了更多的服务项目。经营与服务在物业管理中不是矛盾的而是相辅相成的，就在于经营管理者如何去认识、去操作了。
总之，从管理物业到经营物业是目前物业市场所急需研讨的课题和各房地产开发商的急需，具有极大的市场需求和发展趋势。同时，作为一个专业物业管理公司企业的发展也需要逐渐向此过渡，因此，今后的物业项目应该是管理物业与经营物业兼容并行的操作模式。
搞企业就要赚钱、盈利是企业的最终目的，这是谁都十分清楚的真理。
上一页 [1] [2]
