从国外医院的业务“外包”看中国医院后勤社会化

在台湾通常用外包支出金额及服务绩效进行外包的绩效评估，在外包费用部分依据医院等级、病床规模支出金额；在服务绩效方面，不论医院采取委外策略的原因如何，都依据被服务者的满意度来衡量绩效。通过在台湾的调查原因显示，大多数医院对委外策略的运用呈现中等以上的满意程度，且多数医院愿意继续采用外包。

另外，还有利用平衡计分卡进行绩效评估的。可以帮助医院管理者把公司的远景和策略变成一套前后连贯的绩效标准，使用平衡计分卡不需要将短期的财务指标作为惟一的衡量标准，而可以通过顾客、财务、内部运行和学习成长四个方面将组织长期策略目标和短期行动结合起来。

在我国，完善的合约中绩效指标规定得非常细致。在外包费用确定的前提下，绩效指标包括院方和病患对外包商的整体满意度、道路维修率、物业公司内部培训率、物业服务人员的上岗证等等多方面的考核管理。并且在执行过程中，医院可以成立物业管理办公室，由专门的人员同物业公司对接。包括绩效检查、过程控制、关系协调等工作。

不论医院与承包商双方协商作业多完整，实施过程多少都会有一些困扰和问题。通过调查发现台湾主要的困难包括：增加医院管理复杂度及难度，减低组织应变能力 ；承包商任务达成度及品质控制困难。如果是医疗项目的委外，还会有医疗责任归属问题。

在内地，医
院后勤社会化实施的过程中，也存在一些问题。如：医院停留在自己事情自己做的观念，实施后勤社会化的医院仍然有限 ；医院和物业公司的合作需要进一步磨合，物业公司需要进一步提升专业程度，医院在管控和绩效评估的方法和标准上需要进一步探讨；面对共同的病患，物业公司的服务人员和医护人员应当形成统一的标准和规范，最终形成文化的统一。

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