从国外医院的业务“外包”看中国医院后勤社会化

从国外医院的业务“外包”看中国医院后勤社会化

同台湾和美国的医院管理者就医院后勤社会化的问题进行沟通，发现对他们而言“医院后勤社会化”是个全新的“专业名词”。在台湾、日本和美国是没有后勤社会化这个概念的。他们将原来由医院员工完成的业务交给外部公司完成，称之为“委外经营”、“合约管理”或者“合约服务”。其中“委外经营”、“合约管理”就是俗称的“外包”，而国内医院后勤社会化是后勤方面外包，只是外包的一种。

最早有关医院外包的文献记载始于1968年，当时外包的主要部门是医院的营养部，而后外包市场不断地在医疗产业中蓬勃发展。至1993年止，美国已有55％的医院采用某种型式的外包服务，有的医院甚至除了护理部门之外，其他服务都全面采用外包服务。在台湾，医院将其非核心的业务外包给专门的公司已形成医疗产业的经营趋势。1993年台湾医院十大外包的服务项目分别是：电脑维护、废弃物处理、洗缝、清洁、仪器维护、太平间、餐厅、救护车、保安等。进而将部分医疗项目如检验、放射、碎石及洗肾业务也采取外包。从发展趋势看，医院服务项目的外包和进行外包医院的数量都是增加的趋势，并呈逐年上升的态势。

医院业务“外包”的背景和原因

推动医院实施业务外包的原因包括外部环境和内部因素两方面。美国采取“外包”的外因是：医疗科技进步和电脑的广泛使用，医院面临人力资源短缺，医院在设备、人员的教育训练、技术等方面的投入不断加大。台湾由于政府对医疗行业的干预非常多，从医疗机构设置、从医人员的认证考试，到医疗服务的供给数量和价格，特别是全民健康保险制度的实施，支付制度改为总额支付后，成本控制成为台湾医院面临的最大的课题。

美国医院和台湾医院采取“外包”的内部原因共性是：降低成本、扩增新服务项目、专著改善核心业务绩效、弥补院内专业能力不足、避免设备投资成本、解决人员流动率及招聘困难，提高医院形象及增加获利率等。另外美国医院常见原因还有增加服务病人数量和提升竞争力，台湾医院常见原因有创新学习和维护医院间关系。

我国医院后勤社会化的背景和原因，可归结为以下几点：
1. 近年来卫生部不断出台政策推动医院的改革，而由于现有医疗体制的问题，使得医疗改革非常艰难，而后勤由于是医院非核心业务，存在较大的契机。
2. 国内医院后勤管理和国外医院存在很大的差距，从国外发展的情况看，将医院自己不擅长、非核心的部分外包是必然的选择。
3. WTO后，面对已经和即将来临的激烈竞争，医院必须卸下包袱，快速发展。而目前医院后勤普遍存在着老员工多、效率低、人际关系复杂的问题必将阻碍医院的发展。
4. 院长的管理理念、意识和决心也是医院实施后勤社会化的关键因素之一。而这一点在目前医院实施后勤社会化中起着非常重要的作用。

在台湾和美国医院通过“外包”实现的降低成本、专著改善核心业务绩效、弥补院内专业能力不足、提高医院形象及增加获利率等也是内地的医院后勤外包的原因。

综合而言，医院经营在面对内外部环境的多变与不确定性，业务外包已渐被视为解决医院经营问题的重要策略。通过评估内部资源和外部环境，制定外包管理机制，以达到增加外包绩效进而建立竞争优势的目的。

医院业务“外包”的内容和方式

依据服务性质的不同，台湾医院将外包分成
三类，即旅馆式服务（Hospital services）、 事务性服务（Business services）和临床服务（Clinical   services）。 旅馆式服务包括餐饮、清洁、洗缝、保安、园艺等；事务性服务包括统计收集资料、费用申报等；临床服务包括生物工程、急诊、物理治疗、药局、检验等。

而在内地，医院后勤服务的内容包括工程、保安、保洁、餐饮、绿化和辅助医疗。辅助医疗又包括导医、高级护工、陪护、医技的辅助工作。同台湾最大的差异就是内地医院的外包只涵盖了旅馆式服务外包。但是，从台湾和美国外包发展的历程看，医疗业务的外包是竞争的必然结果。

台湾和美国由于外包业务的范围大，采取的外包经营方式也是多种多样，主要有劳动委派、合作经营、合约管理和租赁等。其中劳动委派、合作经营和租赁都是医务人员、医疗设备和技术、医院整体经营方面的委外经营，同我们要探讨的后勤外包有很大的不同，这里主要讨论合约管理的经营模式。

合约管理是指医院和外包管理公司签订合约，由外包公司负责日常业务的管理，医院保留对既有设施的所有权，并对所有资产及负债负责。这样将所有权和管理权分开，医院拥有所有权，外包公司拥有管理自主权。合约管理的经营模式，在管理专业性、运营效率、成本控制方面都具有明显的优势。

外包管理公司可以提供单一的服务项目，如只负责洗缝的业务；也可以提供多种服务项目。医院要根据外包商的实力考虑外包业务内容，避免出现转包的现象，造成品质难以保证，可控性差的局面。

从国内的情况看，医院后勤社会化有两种模式 ：一是由社会上专业的管理公司完成医院后勤的工作 ；二是医院自己组建的物业公司，不但服务于本身医院，还给其他医院提供服务，实现医院后勤的社会化运作。前者是将医院的洗缝、保安、绿化、餐饮等后勤工作外外包给不同的管理公司，实施专业化分工；后者是由医院组建物业公司，进行独立合算，实施一站式、全过程的服务。

对于这两种方式，有关专家的观点是：“从国外医院的发展趋势看，第一种方式应当是发展的趋势，因为它可以充分利用社会资源，体现专业化分工的优势。”

医院业务“外包”的运作流程

在台湾，外包业务有一套严谨的作业程序，分为筛选外包项目，确认外包目的和范围，选择合适的承包商等等。具体可分为四个阶段：
1. 评估可行性与计划阶段：确定外包业务的目标和范围，通过评估进行筛选；调查承包商品质并加以分析。
2. 设计阶段：同承包商协商并签署合约。
3. 实施阶段：将医院原来执行的任务正式转移到外包商。
4. 操作阶段：开始对承包商的工作进行监控和考核，并妥善处理好出现的问题。

由于台湾和内地的外包范围有很大的不同，所以，在运作流程上最重要的差异体现在评估可行性阶段。台湾外包业务多，医院在选择外包经营的项目时，一般用核心竞争力筛选法，将非核心业务进行外包。而内地医院只是将医院后勤进行外包，所以在外包项目的选择上相对简单。但是在选择外包物业公司时，也应非常谨慎。较大的医院可以通过招标的形式进行，院方和外包商要进行多次沟通，甚至进行实地考察，最终确定合作方。

医院业务“外包”的管理和评价
当业务外包后，直接接触消费者的是外包商，他们的表现代表着医院的服务水准和信誉。因此，医院外包并不是外包后就不管了，必须要建立完善的外包管理机制。双方形成医院一致的、完整的服务标准，将外包的风险降到最低，达成外包的目标。医院外包管理的核心应当体现在服务的品质、成本与速度。

对于外包业务的管理和评价，国内外通常的做法是通过外包商关系管理、合约条款约束和绩效评估三方面进行的。

一、外包合作商关系管理
选择外包商应当考虑其管理能力、经营业绩、人员素质、专业能力、履约品质及签约医院的规模大小及数量等问题；另外还要考虑外包商的可靠度、配合度、服务品质、经营理念、财务稳定等问题。经过评估可避免未来管理上可能产生的风险。

二、合约条款
随着委外项目的增加，非院内所能控制的因素将增多，合约就成了约束和控制承包商的利器。

在台湾，合约中医院将对外包商的人力技术资源、工作品质、服务效率等要求，具体条款包括保险责任、费用总额和支付、品质改善说明书、有效续约说明、成本效益分析说明书、风险假设、外派员工资格说明书及阶段性成果说明书等款项。

在我国，医院和外包物业公司确定合作关系后要签订管理合同。已有一些外包物业公司将酒店和写字楼大厦物业合同的条款引进到医院后勤管理的合约中。同医院签订管理标书、商业标书和合作合同。在这三份合同文件中，包括合作的业务范围、双方的权利和义务、上岗人员资格要求、绩效考核的指标和标准、承包费用、管理费用以及支付的方法。

随着医院和外包商合作的深入，合约的条款将进一步完善，最终合约的签订可建立彼此互信的付费和服务默契。

三、外包经营效益评估
医院业务“外包”的经营策略的目标之一在于提升医院绩效。而实际的医院绩效如何，需要一系列的衡量指标，用较客观的绩效指标结果为医院提供更明确的方向及决策。

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