美国物业管理企业经费如何运作
收入来源
管理费：性质与我国物业管理费类似，根据管理合约的规定和管管理费：性质与我国
物业管理费类似，根据管理合约的规定和管理经费预算收取。管理费的收取方式一般有两
种：
商业楼宇和出租住房的管理费，由于通常物业管理公司还同时代理出租经营，因此管
理公司一般从租金收入中直接支取管理经费。办公楼、厂房、仓库等商业楼宇和出租房的
租金甚至包含水、电、气、冷暖空调等费用。
自有住房的物业管理费则是定期向业主收取，与我们所熟悉的做法一样。在物业交付
使用之初，管理公司一般还收取相当于6个月管理费的启动资金。
多种经营收入：由于美国物业管理企业多实行综合性经营策略，因而收入来源也是多
种多样的，主要有租赁、交易、代理、估价、开发、咨询和合作经营等收入类别。
支出项目
美国物业管理费用支出一般分为管理费用、业务费用、维修保养费用、税费、娱乐活
动支出和储备基金等六类。
管理费用：是指物业管理企业的自身管理所需的费用，如人员工资、邮费、文印、通
讯、办公设备、住户通讯等费用，还包括支付给物业管理公司的利润。
业务费用：包括因开展管理服务所需要的电梯、水、电、气、燃料、垃圾清运、窗户
擦洗、技防或人防等费用。
维修保养：主要指公用、共用部位维修保养的人工、材料和合理的管理费（即合约费），
主要包括：保安、地面保养、围墙保养、例行保养、通风、内外墙油漆、娱乐场所等。合
约费实际上也就是维修保养承包人的毛利润。
税费：除上缴政府的税金以外，一个很重要的部分就是保险费，一般包括火险、责任
险、赔偿、失窃、锅炉爆炸、主体结构和公共场所的安全。
娱乐活动的费用：这一单列的费用反映出美国物业管理也是很重视社区文化活动的，
他们一般称之为社区公共关系活动。
储备基金：主要有两类：设施重置基金和意外事故应急基金。
设施重置基金的计算方法是繁杂而又详实的。大堂的地毯、家具、中央空调、应急发
电机等。根据其重置费用、预计寿命，逐项计算。如一栋楼的中央冷暖系统造价142000美
元，预计使用寿命12年，则每年的重置资金应该是11833.33美元，如果在4年以后，经
过重新估价，该系统的重置成本占到了160000美元，寿命也只有12年，则第5年的重置
基金就应该是：
前4年已储备的金额；（单位；美元）
11833.33×4=47333.32
重置费用差额（单位；美元）
160000-47333.32=112666.68
第5年的重置基金额：（单位；美元）
112666.68÷8＝14083.345
应急基金的计算就比较简单，联邦住房署建议应急基金应当是年度预算总额的3％，
而一般出租公寓的应急基金则要高一些。
经费运作
美国物业管理市场经过长时间的自由竞争、优胜劣汰、机制相对成熟、稳定，制度建
全，经费的收支也相对规范。与中国物业管理比较，笔者认为美国物业管理企业的经费运
作有如下几个特点：
格执行预算控制制度
掌握和做好物业管理的财务预算，是每一个注册物业经理（简称CPM）的首要任务。
美国物业管理研究院（简称IREM）经常提供这一专门的课程，提供标准化的资料。从业
人员申请CPM也必须通过财务预算的考试。物业管理的收费标准不是由政府规定，而是
由业主或业主委员会根据预算决定。因此做好预算是物业管理企业的头等大事，提出合理
的预算是其财务运作甚至利润多寡的关键。而预算一经批准，则业主和管理公司必须遵照
执行。一分钱一分货，一清二楚。
表1 注册物业经理的平均时间分配
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注册物业经理的经营类型 平均时间分配
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物业管理 77.9％
代理 6.8％
估价 4.4％
开发 1.1％
咨询 3.7％
辛迪加 0.6％
其它 5.5％
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由于预算要求详实，如前所述，重置基金需要根据实际每年调整，逐项计算。对偶然
事件也有充分考虑，保险观念强，因此，预算的执行也往往很有保障进而使业主的费用、
物业公司的财务运作都相对稳定、平衡，市场也因而平稳有序。
物业管理融入房地产市场，注重经营的综合服务
虽然中美的物业管理都强调多种经营，但是两者的重点有所不同。我们的多种经营主
要是家政服务，美国物业管理的多种经营主要是参与物业的经营。IREM在培养CPM队伍
的过程中，一直强调一专多能，看重市场营销技能，因而美国物业管理的多种经营体现如
下三点特色：一是CPM的时间分配和收入结构上，以物业管理为主，代理、咨询、估价
开发也属重要内容；二是管理业务方面，住宅和非住宅并重；三是组织类型上，CPM主要
在物业管理公司外，在地产开发、建筑、投资信托、银行等行业中均有分布。
表2 注册物业经理的各类收入比列
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经营行业 注册物业经理所占比例
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住宅物业经理 55.8％
非住宅物业经理 65.9％
代理 28.2％
估价 3.4％
开发 22.0％
咨询 20.1％
辛迪加 3.5％
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表3 注册物业经理在各项地产行业的比例（单元：美元）
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收入类别 注册物业经理 收入比例 预备物业经理 收入比例
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管理活动工资 73.114 58.6％ $53.337 58.9％
代理佣金 25.834 20.7％ $20.278 22.3％
其他与地产相关收入 25.915 20.7％ $17.014 18.8％
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美国的同行们对物业经理职责的论述，也很说明他们的观念。他们认为物业经理的职
责主要有四项：保证物业出租；收取物业的经营所得；支付物业的经营费用；维护物业的
完好、完整。前三项都属经营性质，第四项的维修保养还是为前三项服务的。所以说，物
业经理的首要任务是提高物业的收入，降低物业的维护成本。
物业管理企业参与房地产市场的多种经营，笔者认为有相辅相成、相得益彰的效果。
物业管理企业发挥自身优势，取得经济效益的同时，推动了物业市场的流通。市场流通的
结果，引导人们更注重物业的价值，更注重聘请专业机构搞好物业的维修保养和社区环境
的维护，因而物业管理的市场更加繁荣。
集约管理
美国物业管理企业的管理，一般以一名或多名注册物业经理为核心，其他人员围绕其
开展工作，因此一般规模不大。那么，管理服务的日常事务，就主要是通过外包的方式，
由专业性企业承包。物业管理企业起一个总调度和负总责的作用。因此，往往可见只有几
个人的公司，实际管理着几百栋物业。专业化经营等于把看似飘忽无序的管理服务搬上了
生产流水线，其结果首先是降低了管理成本，专业人员得到充分利用，员工的技能更加熟
练、更易创新提高，批量采购材料也降低了材料费。在美国的市场经济中，由一个机构集
中支付水电费、通讯费等都能够取得优惠；其次是经费的项目化，业主更明了管理经费的
去向，管理公司更容易发现弊病，改进运作。同时因为费用的项目化，物业管理和相关分
包人的利润也基本公开化，管理者和业主两相安乐；第三是服务更加规范化。因为业务工
作由专业性机构实施，行业标准得到更好的遵守。
