物业管理企业组织架构与品质保证刍议

》 、 《 项目经理绩效考核评估细则 》 等，使“责任”不是赋予具体的人，而是赋予具体的岗位或职务。无论企业任何人员流转或调离任何岗位，“责任”始终如一地“坚守”在岗位或职务上，从而保证工作流程和管理服务质量不走样，营造“铁打营盘流水兵”的境界。

二、建立信息和培训系统支撑组织架构企业能否运用现代信息技术重新设计每项业务的核心流程，建立一支强有力的质量保障系统，快速突破瓶颈，是对企业持续发展能力的考验。物业管理企业要围绕企业管理信息化、信息管理网络化的要求，建立计算机管理网络导入物业管理软件，提升传统物业管理的技术水平和经营手段，提高工作效率，加强与重要供应商、重要客户、员工、政府等主要利益相关者之间的双向交流，进一步做到责任“透明化”。

物业管理企业还要着力完善培训系统，投资兴建现代化培训中心，推动管理和服务由经验化进一步转向规范化和模式化，加快人才培养，支持公司快速发展对人力资源的需求及管理与服务模式的输出，确保管理服务质量含金量。

三、通过组织结构的动态调整与提升品质

物业管理企业能否通过设立子公司（专业公司），以集团化运作的方式进一步提升品质，实现行业领跑？这是物业管理企业决策层关注的问题。专业公司的设立不仅意味着组织机构的扩大，也是公司治理架构的延伸。从这个意义上讲，集团化运作以及专业公司的设置，是企业治理结构中“实质”和“形式”的双重扩展。当前许多物业管理企业下辖清洁公司等、走专业化道路的成功实践说明：精简管理层，壮大作业层，母公司下辖工程、绿化、安保、清洁等数个专业公司，以集团化事业部式或混合式结构运作，并在条件成熟后按事业部单位逐个转变体制，不失为事业部式组织结构（图三）

这种事业部式结构的“责任”在较低层次聚合，便于实现更佳的控制与协调。它鼓励快速反应，实行决策分权，适应不确定环境下的高度变化；由于清晰的责任和联系环节，使品质保证的目标得以实现。当然如若真正实施起来 , 还必须从推动企业责任使命的实现出发，在“责任链”上精雕细作。

参考文献：

1 、孙景华， 《 永不消失的责任 》 ，中国经济出版社

2 、杨国辉， 《 品质经理业务手册 》 ，机械工业出版社

3 、邓荣霖， 《 现代企业制度和公司制改造 》 ， 2000 年 1 月 18 日

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