物业管理企业的兼并

物业管理企业通过兼并和重组的方式达到外部扩张的目的。这既是扩张的一条便捷之道，也是一条高风险之道。兼并可使企业的组织形式迅速“膨胀”，但最终目的仍然是为企业效益的扩张搭建平台。因此，企业间的互相兼并既要考虑能从被兼并方得到什么，也要考虑能给予对方什么；给予的内容包括品牌、资金、市场网络、管理机制、一位优秀的企业经理等。如果从对方中既得不到，又无法给予对方，则兼并行为就不可实施。

 

兼并的一般程序

 

    确定兼并目标：寻找兼并目标的途径有三：一是在新闻媒体上公开“招聘’’目标企业；二是广泛搜寻信息从中选择；三是通过行业主管部门、工商部门、银行等对企业比较熟悉的机构牵线搭桥。

    可行性论证：进行可行性论证是企业并购成功的关键因素之一。在进行论证之前，要成立由各方面专家组成的论证小组，多方咨询，并尽可能从对方得到详尽的信息。可行性论证要重点关注：财务问题，包括企业收益，未在资产负债表中反映的问题，兼并后企业的财务状况和经营状况预测等；管理和兼并问题，包括职工业绩的考核和奖励办法等；企业管理；管理信息系统；职工福利，包括己退休职工福利的债务责任等；有关法律等问题，包括被兼并企业是否受到过法律诉讼、债务、环境、保险等。对兼并目标企业提供的材料须进行调查、核实，对有出入的问题要论证清楚。论证小组经过详细的调查论证，然后撰写可行性分析报告供企业领导决策。

    讨论方案并报请批准：公司董事会、股东大会讨论兼并方案，如确定兼并后则形成决议，对需要各级政府部门批准的则提请审批。

    资产评估：一般可聘请国家认定的有资质的专业资产评估机构进行评估，评估的结果可作为资产转让的底价。同时，还要确定处理债务、合同的办法。然后双方即可商定兼并价格。

协议的签订和履行：在上述工作程序的基础之上，即可签订明确双方权利与义务的兼并协议。协议应报政府相关部门审批，并通过法律公证。在协议规定的期限内办理交接手续。协议生效后，双方要向工商管理部门等政府主管单位申请办理企业登记等手续。兼并完成后，可对外发布兼并公告。

 

物业管理企业兼并的形式

 

限于物业管理的目前状况，达到完全的市场化兼并还不具备时机。因此，物业管理企业间的兼并既可以进行“准兼并”(如持股渗透、品牌连锁等)，也可尝试和探索“完全兼并”的形式。

    持股渗透：通过参股达到扩张市场的目的，并通过各种途径获利。通过投资参股，与对方建立一种关系，可以向对方推荐企业其他的获利技术，如向其提供楼字智能化技术，提供电梯维修保养业务等。同时，从所投资的公司利润中分红。等条件成熟，即可达到完全控股。

    在选择持股渗透的公司类型上可以不限制，以有优秀发展方向的各类型物业管理企业为主。关键在于己方是否能准确识别并满足对方的需求。

    这种扩张方式在资金的安全上有一定的风险。在企业品牌的延续方面，因对方亦属已运作的市场物业管理机构，故风险相对较低。

    品牌连锁：用特许加盟的方式，将目标企业统一到一个品牌中来，从而实现名义上的“准兼并”，并因此而形成企业集团。这种兼并方式要求被兼并方保持人、财、物等组织与经营形式的相对独立，但在管理与服务的模式和品牌的使用上需归于统一。品牌连锁既可在物业管理企业间进行，也可扩展到与物业管理有关联的专业公司区域，如保安公司、保洁公司、园林绿化公司、设备维修保养公司等。此外，还可跨地区、跨行业进行品牌连锁。

    完全兼并：兼并方统筹兼顾，资源重新分配。寻求尚未有独立的市场、规模较小、而又有发展欲望的小型物业管理企业，通过兼并的方式，占有对方现有的物业市场；或将之改造成企业的人才基地或专业化公司之地，或通过对其输出其他获利方式(如电梯维修保养业务)而获得收益。如若兼并对象属优良资产，即便企业没有资金实力，也可通过贷款的方式获取资金以实现兼并。当企业有足够实力的时候，即可考虑兼并一些较大规模的知名品牌物业管理企业。

    兼并对象所管理的项目如果存在业主大会和业主委员会，则能否保持项目在兼并后不会流失是关键环节。完全兼并的选择对象，其市场管理项目一般不应是多个业主特征的住宅区，而应以单个或少数业主为特征的物业，且此物业管理企业与该项目关联程度较高，即不会因兼并而发生项目的另外转移。

    物业管理企业在选择可供完全兼并的目标对象时，可关注以下类型：已改制但运作不理想、正在改制且寻求新的支持、尚未改制但有改制需求的国有中小型专业物业管理企业；中小型国有地产公司(仅开发1～2个项目)投资的物业管理公司且有改制需求的；各类型地产公司仅以物业部等机构形式存在又有业务扩展需求的；房管所改制的物业管理企业；没有正式注册或没有取得资质的牧业管理机构。等等。