怎样做一名合格的项目经理

摘要：要做好一名项目经理，除了遵照企业职位说明书的内容和标准执行工作外，还应该在宏观工作意识方面，具备对项目管理、企业发展和行业发展较为深刻系统的认识和使命感，在微观的管理工作方面，具备重点时间（时期）、重点区域、重点人员管理的统一意识。

一个物业项目的经理是该项目整体管理工作的核心人物，是项目各项重大管理事件的决策人和督导者，对一个项目的综合管理水平和服务品质起着决定性的作用。一个物业管理企业的整体水平取决于各个项目经理对企业经营、管理目标的执行情况。一个合格的项目经理应该能够把企业经营、服务战略贯彻到项目具体的管理服务工作中，得到业主和员工认可。可见项目经理在企业经营管理战略上是极为重要的一环。

我认为，要做好一名项目经理，除了遵照企业职位说明书的内容和标准执行工作外，还应该在工作意识方面，具备对项目管理、企业发展和行业发展较为深刻、系统的认识和使命感，并以此作为具体工作的参照和指导，这样才能在项目经理的岗位上做出突出成就。

具体来说应该具备几种使命的统一和重点管理的统一。

即：在宏观的运营管理方面，应该具备管理使命、企业使命、行业使命的统一意识；在微观的管理工作方面，应该具备重点时间（时期）、重点区域、重点人员管理的统一意识。

项目经理的管理使命

1. 提高服务品质

俗语说：“工不厌精，食不厌侩”，对服务品质的评价是以被服务者的感受为依据的。一个项目物业管理品质的高低除了按照相关的管理标准进行评价外，业主的满意度是重要的参照物，不断提高服务品质、提高业主满意度是项目工作的首要目标。

2. 团队建设

物业管理从行业特点上看无疑是劳动密集型行业，物业服务品质的高低是整个服务团队共同努力的结果。对项目工作团队的管理和建设是项目经理从根本上提升服务品质的切入点。一个培训到位、素质优良、气氛和谐的服务团队一定会有着巨大的工作能量，同时企业也会降低大量的管理成本和资金投入。带出一个优秀的管理服务团队，是项目经理的管理使命之一。

3. 人才梯队培养

21 世纪最昂贵的资源的就是人力资源，专业人才是企业创新发展的源动力，项目经理除了统筹管理各项事务性工作外，还应该具备强烈的人才意识，注重企业内专业人才培养，努力为员工创造培训、深造机会和升迁机制，为企业储备丰富的人力资源，保持企业良性发展。

4. 管理体制优化

物业管理作为新兴行业，在国内存在发展时间较短，还没有形成成熟的体系管理模式，项目经理在项目管理工作中要有清楚的认识，不断摸索，积极学习，规范企业管理行为，逐步建立起一套适合项目具体条件和国内物业管理现状的管理体系。不断优化管理、提高物业管理规范化程度、加快企业专业化进程。

项目经理的企业使命

1. 实现经营目标

物业管理企业与所有企业一样，是在做好服务的基础上以盈利为最终目的，项目经理在工作中应该以实现企业经营目标为目的，以提高服务品质为手段，达到企业经济效益和社会效益的统一，保持企业良性经营发展。

2. 品牌文化的营造

目前国内物业行业的竞争仍处于价格竞争层面。境外物业管理品牌企业抢占了国内大部分的高端市场。国内企业在与国外企业竞争中经常处于劣势，国内物业管理品牌建设亟待提高，项目经理的企业使命之一就是营造企业品牌文化，以优秀的品牌文化参与市场竞争，以优秀的品牌文化培养专业人才。

3. 特色服务形成的核心竞争力

从物业管理的定义和执行标准上，对各个物业企业提出的要求是同样的。但如果企业要走向市场，在激烈的的竞争中站稳脚跟，必须有独特的服务亮点和管理优势。打造企业核心竞争力不仅仅是决策者从战略角度考虑的问题，也应该是项目经理需要认真思考的问题。

项目经理的行业使命

1. 行业普及

虽然历经 20 余年的发展，物业管理的理念在民众中的认知度仍然不高。物业管理行业的矛盾中大部分并非物业管理企业造成，有些业主群体对物业管理的概念认知模糊。项目经理在日常管理工作中应该注重与业主群体的互动沟通，建立良好的沟通渠道，在业主中普及物业管理工作内容和服务理念，逐渐引导业主的行业认知，取得对方的理解和支持，为各项管理服务工作的开展创造有利条件。

2. 行业形象

不能否认，目前物业管理行业仍存在较多问题。个别物业服务企业缺乏自律。不能做到“服务第一，业主至上”，损害了业主利益，与业主之间的矛盾时有发生。这在一定程度上损害了行业形象，造成了一定的负面影响。项目经理的行业使命之一，就是通过规范的服务管理，严守职业操守，树立良好的企业形象，最终在业主群体中逐步树立起物业管理行业的专业管理、规范服务的正面形象。在业主中逐渐消除行业的负面影响。

项目经理负责项目整体工作的统筹安排和管理，而个人的精力是有限的。在工作中，抓大放小、事物巨细这两种工作方法单独使用都不能达到理想的管理绩效，只有将两种工作方法结合起来，取长补短，才能在项目管理工作中更好的发挥领导作用。工作重点管理统一的意识，实际上是项目经理识别工作主线的工具。对项目工作中千头万绪的工作事务进行系统的识别和分析，找出工作的重点，集中解决关键问题，才能在项目整体管理服务工作提升上收到良好的效果。

1. 重点时间（期间）

作为项目经理，对项目管理的不同时期：筹备期、入住期、试运行期、正常管理运营期；一年的不同阶段：每季度、每月、每天和不同时段：早、中、晚等不同的工作内容要有系统的认识。随着时间的推进，管理工作重点内容必然产生变化。

对不同时间（时期）重点工作进行全面、系统的识别，合理的分配管理精力，可以有效地提高管理效能。

2. 重点区域

一个项目的管理面积少则上万，多则几十万，为控制、提升服务品质，需要对所有区域、部位的工作进行监控管理。这就需要项目经理对管理区域内涉及服务品质评价的治安、消防、服务重点部位多花费些管理精力，指导基层工作人员，并根据管理服务现状及时做出适当的调整。

3. 重点人员

物业管理服务终究是人对人的服务。在管理体系不成熟的情况下，物业服务品质受人为因素影响较大。项目经理应该在上述重点工作识别的基础上，深入了解项目整体工作中涉及培训、服务等相关工作的重点管理、执行人员，和对物业服务关注度较深的客户群。做到及时沟通、积极解决、高效反馈，抓住人本管理的主线，保证项目全方位工作的正常运转。

综上所述，要做一名合格的项目经理，除了要具备相应的任职条件和个人素质外，还应该在宏观意识上具备对内部管理、对企业、对行业强烈的使命感和责任心，在微观执行上把握层次管理、重点跟踪的工作原则，使两者有机结合。只有这样，才能出色地完成项目物业服务品质的提升，保证企业实现各项经营管理战略目标。

参考文献：

1. 赵向标， 《 物业管理操作制度范例 》 ，海天出版社

2. 李钊、张玉亭、曹阳， 《 物业管理法律理论与案例分析 》 ，中国物价出版社

3. 梁柱， 《 中国物业管理理论探索与实践 》 ，中国经济出版社