摘要：小型民营物业管理企业要依靠规范管理求发展，即“企业不怕小，小也能做大事”，同时根据企业实践，从定目标、有规范、抢市场、建团队几方面加强工作，是民营物业管理企业的发展之道。
物业管理属劳动密集型和资金需求量较低的产业，也是吸引民营资本和适宜民营企业成长的产业。据有关方面的资料显示：去年年末，北京房地产总面积中实施物业管理的面积共 3.15 亿平方米，其中，民营物业管理企业管理面积约占 40% 左右，而且每年都有约 3000 万平方米的新房地产面积投入市场，为民营物业管理企业发展提供了广阔的天地。同时，去年颁布的 《 国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见 》 也给民营管理企业的大发展吹来了政策的春风。民营物业管理企业拥有了具备“天时”、“地利”的良好生存环境，更要苦练内功，提高管理水平，增强服务意识，构建“人和”的和谐发展氛围，尤其是小型民营物业管理企业，要靠大管理实现大发展。
小企业要定“大”目标
企业不怕小，怕的是满足现状混日子。小型的民营物业管理企业首先要勇于为自身加压，要制定明确的发展目标。只要有了大目标，就找到了努力方向，才能持续不断地向前发展。
笔者所在公司属成长型的民营物业管理企业，管理规模较小，管理类型较为单一，以写字楼物业为主，在经过两年多的发展、巩固之后，积累了一批富有物业管理实践经验的人才资源，加上当前优惠的政策支持和北京物业管理市场资源的不断扩大，使我们产生了快速发展的愿望。经过反复分析论证，制定了 10 年发展的总目标，决心通过 10 年的努力，进入一级资质物业管理企业行列。为实现了这个目标，我们的管理面积要比目前增加 50 多倍、注册资本至少增加 4 倍多，这不可能在短期内一蹴而就。于是，在总目标指导之下，我们又制定了三步走的总战略，即第一步先用 2 ～ 3 年的努力，跃进二级资质物业管理企业行列，第二步经过 3 年左右的时间进行调整巩固，第三步用 5 年时间，实现第二次飞跃，达到一级资质物业管理企业标准，最终实现总目标。有了这样一个“ 10 年规划”，企业发展有了明确方向，避免了盲目性。
小企业要有“大”规范
近几年，我国相继出台了一系列物业管理政策和相关规定，规范了物业管理行业操作和管理，推动了物业管理行业，尤其是民营物业管理企业的发展。但从民营物业管理企业内部看，其规模弱势、人才缺乏、资金不足等内部缺陷，严重制约着自身的发展壮大。同时，目前我国物业管理企业的行业自律机制、协调机制还未完全完善，民营物业管理企业自身的服务行为、运行方式、管理操作仍存在许多不规范，这些都是影响民营物业管理企业进一步发展的重要因素。
为了解决这个问题，笔者所在公司通过多次走访先进的物业管理企业，学习借鉴他们的先进经验，最终确定了首先完善自我管理，规范自身管理服务行为的企业发展理念。采用实施 ISO9001∶2000 质量管理体系和过程质量管理体系，建立一整套指导本公司物业管理各过程的可操作的管理文件。通过这些文件的实施，规范公司的各项管理服务工作，本着“客户第一”的宗旨，为确保向客户提供满足的服务奠定了牢固的基础。同时，建立了相应的管理框架，明确了各部门的职责、权限和相互关系，并对物业管理服务的全过程，提出了工作流程和工作标准。通过完善监测手段，强化指导、检查和跟进整改，对管理实施有效控制。通过这些体系的不停运作，发挥其自身的调节功能，使体系不断完善，使管理和服务质量不断提高。
小企业要抢“大”市场
与有着开发商背景的物业管理公司相比，民营物业管理企业一开始就置身于风云变化的市场环境中，完全依靠自身的力量赢得生存、发展的空间。这就要求民营物业管理企业，尤其是小型企业，不能妄自菲薄，也不能小富即安，要时刻保持危机感和紧迫感，勇于走出去，和其他物业管理企业“抢”市场。
民营物业管理企业由于生存竞争的压力，往往对市场的风吹草动保持了高度敏感，善于捕捉市场信息，根据自身情况对大量的市场信息进行海选，通过分析选择与自身发展目标相匹配的重点项目，再对重点目标进行走访、调研，保证所把握信息的具体、准确。对业已锁定的市场目标，民营物业管理企业往往能依据较为灵活的经营管理机制，制定出合理的攻关标书和管理服务方案，及时把握大好时机，尽早抢占应有市场份额。
小企业要建“大”团队
笔者以为，提供优质服务是民营物业管理企业占领市场份额的先决条件。值得注重的是民营物业管理企业的产品 —— 服务的产生，不同于其他行业产品的生产过程，即出现残次品后，可以通过质量标准检测来把关、修整；而物业管理服务产品，不仅要靠技术标准、工作流程来控制，更要靠员工的思想道德素养、文化水准高低及敬业精神等要素来制约。由此可见，民营物业管理企业优质服务的根本保证，是建立一支有专业知识、有较强协调能力、有涵养、对企业有高度责任精神的精英员工团队。
对建设一支敢打硬仗、善打胜仗的精英员工团队，笔者的体[FS:PAGE]会是，除了带头人要有较高的文化知识、善于从市场实战中发现经营之道、并具有掌控企业发展方向的驾驭能力外，更需要合理架构企业的组织，拥有一批既能领兵率众、跟随领导拼杀市场，又能帮助领导出主意、想办法，遮风挡雨的中坚骨干。这些中坚骨干之中要有跟随领导多年、小有成就的“自己人”。任用后还要经常有意识地给他们加量压担，在实战中继续培养锻炼他们的才干。必要时，还要选派他们外出学习，提高他们的理论素养、学习行业的先进经验和国际的先进做法，造就一批既懂业务技术又善管理的复合型人才。日前，为了顺利接手即将承担的新项目，笔者所在公司派出两名分公司经理去参加物业管理经理上岗培训班，以便临战上阵。选聘中坚骨干还要不拘一格，从社会上公开招聘那些学有专长、既懂企业管理又有开拓市场经验的专家型人才，坦诚相待，虚心求贤，从他们中间选择那些志同道合的精英分子，安排职务，委以重任，纳入到我们的团队中来。现在，笔者所在公司已选聘毕业于北京商学院并具有多年企业管理经验的专家到新成立的信息部担任部门经理，对另几名通过招聘选用、学有专长的人员，也大胆启用为各部门负责人，以他们的专业知识和经验能力聚合广大员工，团结奋进，厮杀市场，抢占份额。
创建精英团队还离不开广大基层员工的忠诚度和坚定不移的执行力。民营物业管理企业由于自身特点，更要注重培养员工对企业的忠诚度，使员工从雇佣思想和临时思想中解脱出来，产生对企业的归属感，在企业中形成“共谋发展、实现双赢”的企业发展理念。企业的发展目标确立后，迅速地把总目标分解成若干具体的子目标，下达给各部门及全体员工，通过明确的目标进行管理。这些目标的下达，给了员工明确的努力方向和工作源动力，再结合具体的物质目标，反复讲解，使员工清楚熟悉到：企业的发展方向是光明远大的，企业发展后可以为员工提供更好的生产、生活条件。通过正确处理好企业发展和员工利益增长的关系，使员工都能心往一处想，劲往一处使，形成强大的合力，再通过员工的辛勤劳动，服务于客户和社会，使“企业靠员工发展壮大、员工靠企业生存致富”的良性互动机制不断提升，实现民营物业管理企业的大发展，达到企业和员工共存共赢的最高境界。
我们还应该清醒地看到，前面的路还很长，所管项目要一个一个地拿下，发展目标要一个一个地完成，资金不足、人才不足、信息面不宽、规范化管理的任务还很重。小型民营物业管理企业，更要从大处着眼，争取企业更大的发展。
参考文献：
1 、 《 中国物业管理 》 杂志， 2005.4
2 、王荷， 《 物业管理经营之道 》 ，机械工业出版社
3 、王立久， 《 物业管理学 》 ，北京大学出版社
