规模经营：物管企业的新生之路

规模经营：物管企业的新生之路
　　　　
规模一词的解释是格局或范围，在市场经济社会里几乎随处可见。不管是什么行业，凡是有一定规模的差不多都成功了，如一些大型超市、酒店等服务机构，而那些小打小闹的“小儿科”最终都被踢出局。无数次的经验和教训告诉我们，规模是取胜的法宝。

为什么只有规模经营才会有效益或者说为什么规模会成为效益的分水岭？因为规模和资源配置是有关联的，而资源配置与成本和效益又存在一定的内在联系。一般来说，有规模的或规模大的，虽然配置多、开支大，但它所服务的对象也更多，故比没有规模或规模小的平均成本还是要低。从微观经济学的观点来看，这就是规模经济、内在经济的范围。

　　规模经济是市场绩效的主要内容。产业组织理论中的规模经济是指一定的经济实体通过扩大生产（或经营）规模，所获得的递增的经济效益。凡因扩大规模导致平均成本降低的，就称为具有规模经济，或具有规模经济效益。内在经济是指某个经济单位在生产规模扩大时由于自身原因引起的产量增加和成本降低。

物业管理是市场经济的产物。物业管理是以业主的物业为依托而进行的服务，它本是一个科技含量高、专业性强的独立的行业，但现在业界却把它演变成单纯的劳动密集性行业，成了以单一手工劳动为主的管理行业。和大多数服务行业一样，物业管理行业的现状是弱、小、散、乱、差，服务产品单一、管理项目和类型少、服务手段原始、粗放经营等。

　　相当数量的物业企业基本上是小作坊式经营，“小而全、多而杂”的低水平管理是当前物业管理的一大顽症，也是现在物业管理企业大量亏损的主要原因之一。这是因为，一是行业准入门槛低。注册一个公司，招聘一些保洁、保安、绿化或维修方面的人员，接一个项目管理，这就算进了物管行业。

　　二是物业企业本身规模小，不可能花很高的成本配置各种专业人才，也无从对企业的管理服务模式、技能与方法进行持续的提升。对照物业管理的八项公共性服务，很多物业企业都难于达到标准，即使开展了专项服务和特约服务，服务方式也过于简单，服务质量也不尽如人意。三是物业管理规模普遍偏小。一些城市的老住宅区、单位住宅或见逢插针开发的小区，其规模小得可怜，即便是新开发的商品住宅小区也多在10万平方米以下。四是专业服务没有形成市场。有相当一部分物业企业肥水怕流外人田，过份强调自己的队伍，一些本可以外包给专业服务公司的业务，也要自己干，勉为其难为业主提供各种服务，使管理成本居高不下。五是创新能力不够，服务机制不灵活，被动为业主提供服务。没有配备专业对口人才对物业管理与服务进行产品研发创新等。六是资源分割，相互占有一定的资源却不能互相利用，浪费严重。七是物业费偏低，收缴率不高，形成服务水平降低—业主不交费—企业发展不了的恶性循环。八是物业企业还承担了无偿代收缴水、电等费用的职责，无形中提高了企业的运营成本。

由于物业管理成本高低将是决定行业及企业未来能否长足发展的极其重要的因素之一。故降低经营成本，实现投资效益最大化是物业企业当前任务的重中之重。为此，只有通过市场化的兼并、联合、重组来降低总体成本和社会成本，以规模出效益。物业企业兼并，有几种方式可供借鉴：一种是“一体化”方式，兼并方统筹兼顾，资源重新分配，并用成熟的管理技术， 将原先的管理项目统管起来。 第二种是“输出”方式，即对外统一名称，兼并方输出管理模式，被兼并方人、财、物保持相对独立，用特许加盟的方式归到兼并方。企业兼并不仅可以在本地、本行业进行，也可以到外地、跨行业进行。比如一些绿化、维保等专业服务公司及相关专业的公司，形成跨行业、跨部门、跨小区的企业“航母”。

　　再一种是联合, 两个或更多的物业企业因为资源需要、相互利益、互相补充都应该联合起来，达到优势互补的目的。联合的方式，一是联合体的形式，多家物业企业组成松散型的物业企业集团公司，在集团公司的旗下，各物业企业仍为独立法人、独立核算。集团公司统一对外承接业务，统一服务标准，人才按市场规则互相调剂使用。专业服务方面，可由一家物业单独组建或多家物业企业联合组建企业服务公司。

　　二是两家或几家小范围合作，双方可约定人才、技术等方面互相支持并在有限范围内合作。

物业企业还可以尝试资源重组，扩大物业规模。具体办法一是合并物业管理区域，二是物业类型重新组合，三是开发与管理相分离。在充分考虑物业的共用设施设备、建筑物规模、社区建设等因素的基础上，根据就近、便于管理的原则，相邻的若干个住宅小区特别是老住宅区合并为一个物业管理区域，由一个物业企业管理，以此降低管理成本。物业类型的重组或高端、低端物业市场的选择，要根据各个物业企业本身的优势来定位。对管理住宅小区有独到经验的，就应该多接管一些住宅小区并以此作为主要经营目标。相反，商业物业、写字楼等项目管得好的物业就要在这些项目继续拓展，少接住宅区项目甚或干脆退出。如果某个物业企业经营高端物业市场如高档楼盘或其它高档物业显得力不从心，就应放弃高端市场专注于低端市场。这样专业管理某个物业类型，不但能提高管理水平、降低成本，而且能扩大企业的知名度。至于房地产开发企业兼顾物业，弊多而利少。房地产开发和物业管理工作重心不一样。物业项目和范围有限，房地产开发企业应主动放弃这块蛋糕，把自己开发的物业全部交给专业公司去打理。