二是企业的形象设计。这是指企业要提供给社会或业主一个什么样的形象，它不仅仅是员工着装或企业包装等等外部形象，重要的是企业内在的、反映给社会的一个整体印象。对于物管公司，在业主印象中是一个信得过的企业，还是半信半疑或疑虑重重或根本不信任的企业，就是你在业主心中的形象。个别小区物业管理就存在着管理服务人员平日里几乎见不到而收费时就会出现的状况，对于这种不到位的管理服务，业主怎能认真交费？有的项目保安站岗时衣装不整、随意闲逛、抽烟下棋。这些个别人或小群体的行为，对于企业乃至物业管理会留给业主什么样的形象，那是可想而知的。应该说，与高水平物管企业相比，上述这些外在的表现，反映出不同企业在经营管理理念上的巨大差异。
三是如何体现企业的个性化服务。就是一要针对不同项目特点；二要针对不同项目业主不同需求，来确定不同的管理服务内容与标准，而不是千篇一律。在追求先进的管理模式与方法的同时，企业还必须有既适应管理项目特点又体现出自身特色的内在管理服务控制体系，它具体表现在管理制度、工作标准、工作程序、工作记录等诸多方面，这是保证企业规范运转和塑造良好形象与品牌的一个重要环节。目前，有些企业的规章制度比较规范和完善，对企业及项目管理能够形成较为有效的控制；而个别企业则是照搬照抄，在规章制度中竟然出现“要遵守贵国的法律法规”辞句，明显是照抄照搬海外的范本。用这样的规章制度如何能进行有效的管理？所以，一个优秀的企业，必然有它的个性化服务和个性化管理，这是企业通过自身管理服务实践形成具有自身特色的管理智慧的结晶，并且还要随着社会和企业的发展进行不断调整、充实和完善，使得企业管理制度“长管长新”，管理服务品质不断提升，企业形象始终跟得上社会前进的步伐。当前一些较大型公司都设有品质部，它的功能一方面是检查公司现行规章制度执行和落实状况，将执行或落实不力之处及时进行纠正和处理；另一方面则是及时发现现行规章制度的缺陷与不足，进行修订、修补和完善，从而保证公司规章制度的行之有效和管理服务品质的持久提升。
（四）管理服务成本控制的竞争力
企业的效益从哪里来，是从成本控制中取得的。只有相对较低的成本，才能获得相对较高的效益，实现这个目标的过程，就是成本控制的过程。对于项目物业管理成本的控制，主要体现在对能源消耗、人力资源配置和管理技能与效率等三个方面的控制。最终做到，在同等的项目条件、管理服务内容与标准、物业费标准情况下，成本较低；或者同样的成本，我提供的管理服务高人一等。成本的控制包括资本成本、劳动力成本、内部管理及外部管理成本、信息成本等。物管企业与房地产开发企业不同，开发企业的特点是投资大，开发周期长，面临的还贷风险大，但操盘成功后回报率很高；而物管企业则是依靠辛勤和汗水提供的管理服务产品，来换取微利报酬的，二者差别很大。天津市的国家一级物管企业中，经营规模较大的年营业额可以达到六千万左右，但利润率却远远低于其它行业的平均利润率。为什么会是这样，原因就是行业付出的人力成本过高。在前不久的一个行业调研中，经情况汇集后发现，行业平均的物业服务费收缴总额的60—65％是用于员工工资，剩余的才是用于为业主提供服务。为什么会形成这样的局面，就是因为人员过多。同时，在另外的调研中也发现，天津市物业管理行业中，普遍存在着企业管理层人员与劳务层人员比例严重失调现象，行业平均比例为1：30这就是说，平均每个企业中有三分之一是“白领”，且待遇要高出劳务层很多，物管企业面对这样沉重的负担来谈利润，其结果是可想而知的。我国建国后的五、六十年代中，面临当时十分落后的生产力和生产条件，政府在《工业发展60条》中对国有大中型企业还作出规定，企业中管理干部总数占工人总数的比例不得超过18％。而在科技高度发展和生产力与生产水平飞速提高的今天，我们作为服务性行业，管理资源的利用率却十分低下。按照国际先进的物业管理模式，物业管理公司就应该是管理型公司，是“白领”公司，而物业的维修养护、保安、保洁、绿化等等服务，都是由社会的专业化公司提供。这是物业管理企业的发展方向，但首当其冲的问题是企业如何降低成本，其中的关键之处降低人力成本的问题。目前不少企业中管理层设置部门众多、各级领导众多，这些人员的工资要高出基层管理人员和劳务层人员甚多，大大增加了企业管理成本，必然导致企业利润率降低。所以，科学、合理地设置工作岗位和调配人力资源，是企业降低劳动成本的基本和必要条件。对于物业管理项目中的人员配置问题，有人认为每万平方米3—5人合理；也有人认为5—7人合理。究竟设几人合理，那就要结合每个项目的具体情况、特点，以及因业主对服务项目需求的多少与水平高低来具体确定。从有些项目投标书中就可以看出，有的公司投标书中管理服务费用测算的很科学、合理，成本算下来较其他投标者低一大截。这是因为他的费用标准与定额，是通过广泛调研和长期积累而形成的一套符合本公司实际的科学、合理和完整的基础数据。例如小区共用部位照明用电费用测算，除各小区共用照明灯具总功率是个基本固定值外，其他如根据不同季节日照时间长短划分出每年中路灯和楼道灯几个不同的启闭时间段；因楼道照明灯启闭类型及业主使用习惯造成的日耗电量；因阴雨等特殊天气而超常启闭灯具增加耗电量虚加乘的年均系数等等数据，则需要企业在多年管理实践中经考查测算确定出符合自身实际的科学、合理的基础数据。而目前一些公司制作投标书时，多是参照一些通用的且并不规范的标准，没有适合本公司特点的长期积累的基础数据供你结合投标项目实际进行测算，结果必然与实际需求相差甚远，中标从何谈起。
企业在对成本控制问题的认识上，也是有一个过程的。在推行物业管理过程中，一些企业也曾提出许多不切实际的口号。如：“许业主不用，不许物管公司没有”，“业主永远是对的”，“业主是帝王”，“我们要站着作人，跪着服务”，“让业主享受超值服务”，等等。这些说法让人感觉物管公司的地位被贬低和扭曲了。这里实际上忽略了一个根本问题，那就是物业管理是一种市场行为，而构成市场的要素之一，是供求主体双方的市场地位是平等的。若业主是高高在上的“帝王”，为其服务的物管企业岂不成了“仆人”吗?用这种带有封建色彩的“主仆”关系是无法正确反映企业在市场经济中的恰当地位的。同样，“跪着服务”只不过是一种表面上的虔诚，并不能代表全心全意为业主服务的观念和意识。用这种错误定位来指导企业服务行为，其结果必然是失败的。再有，市场行为的准则就是质价相符，那是要计算成本的。而企业提供“业主不用”的服务后没有人付钱，那企业靠什么维持?说什么享受超值服务，若花1元钱能享受1．5元钱的服务，那企业能长期牺牲自身利益去承担由每个业主每月0.5元积攒起来的沉重负担吗?这只能是一句空头支票，业主也心知肚明你的“超值”只不过是一句蛊惑人心的口号。企业对业主的承诺应“一诺千金”，是非常郑重的。不负责任的承诺，只能招致业主和社会的不信任，反倒降低企业的诚信度。
所以，成本控制能力是决定企业在市场中生存和发展的一项基本的、重要的能力。没有良好的成本控制能力，企业的市场竞争力肯定是低下的。
（五） 业主流程的竞争力
业主流程是指在物业管理全过程中业主与之互动的过程。我们都知道，物业管理相对于业主来说，是一种长期且无时不在进行消费的服务性产品，没有业主通过履行服务合同的义务、遵守业主公约和业主会章程这些自治自律行为与积极支持、配合物业管理服务的互动，物业管理是无法正常推动的。而推动业主互动，很关键的又在于物管公司对这种环境和氛围的培育。好的物业管理项目和物管公司，在这方面的工作效果是十分突出的。
（六）企业内部执行力的竞争
执行力是指企业的发展战略和理念及管理制度等的贯彻力度如何，能不能畅通无阻地贯彻到企业的每一个环节和角落，还是逐层“走样”或“变味”；对于管理较多项目的企业，公司管理从机构到能力是否够大够强，公司的品牌能否无差别的体现在每一个项目上，这是一个企业管理能力的具体体现。这是强力型品牌企业与一般企业的重要不同之处。
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