“团队管理”这篇文章对团队管理的各个方面都进行了深入和切实的探讨和研究，给出了许多有益的提示和可行的方法。其主要内容有：
（1）团队的影响，团队的类型，高效团队的特征。介绍团队管理在现代企业中的影响，各个类型的团队的特征，以及高效团队的建设方法；
（2）团队的实施。介绍团队运行过程中需要注意和解决的问题；
（3）团队的陷阱。介绍了团队运作过程中可能出现的陷阱，并给出了许多走出陷阱的方法；
（4）13条团队操作规程，激活成熟团队。总结和概括性地将团队的全部操作事宜归纳为13条规程，同时也给出了如何让已经成熟的团队更上一层楼的方法。
团队的影响 团队一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。因此，所有的工作团队都是群体但只有正式群体才能成为工作团队。二十几年前，当沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。现在，情况截然不同了，不采用团队方式的企业可以成为新闻热点了。团队如此盛行，原因何在？事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是：可以快速地组合、重组、解散。
为什么目前各公司越来越多的根据团队方式和不是个人方式进行工作设计，以及高效的工作团队的各种有关特征。我们认为有以下几种原因：
创造团结精神作（集体精神）
团队的成员希望以要求相互之间的帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。我们可以看到，团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。
使管理层有时间进行战略性的思考采用团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者可以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督他们的下属和解决下属出现的问题，他们成了“救火队长”，而很少有时间进行战略思考。运用工作团队，则能让管理者把精力转而主要集中在诸如长期发展计划的重大的问题上来。
提高决策速度
把一些决策权下放给团队，能使组织在作出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道得更多，并且离这些问题也更近。因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速得多。
促进员工队伍多元化
由不同背景不同经历的个人组成者群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策，要比单个个体的决策更有创意。
团队与群体之间的区别？
群体
群体规范与人们从事的任务没有关系 群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，不存在积极的协同作用
群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。不能够使群体的总体绩效大于个人绩效之和。
团队
团队规范以任务为导向
通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用
其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个人成员绩效的总和团队的类型？
（问题解决型团队、自我管理团队、多功能型团队）（建议/参与团队、生产/服务团队、计划/发展团队、行动/磋商团队）
问题解决型团队：在15年前，团队刚刚盛行，大多数团队的形式很相似，这些团队一般由来自同一个部门的5个~12个钟点工人组成，他们每周用几个小时的时间来碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。在这种团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。
自我管理型团队：通常由10～16人组成，他们承担这以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息。彻底的自我管理团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。通用汽车公司、偈驴衫帧⒒萜展镜仁峦菩凶晕夜芾硇凸ぷ魍哦拥募父龃怼?
多功能型团队：由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能的管理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立起信任并能真正的合作也需要一定时间。 如何塑造高绩效的团队
需要不同能力的成员
要想有效运作，一个团队需要3种不同技能类型的人。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。最后，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其其他人际关系技能的成员。
如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其辑效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
9种团队角色：1）创造者--革新者：产生创新思想；2）探索者--倡导者：倡导和拥护所产生的新思想；3）评价者——开发者：分析决策方案；4）推动者——组织者：提供结构；5）总结者——生产者：提供指导并坚持到底；6）控制者——核查者：检查具体细节；7）支持者--维护者：处理外部冲突和矛盾；8）汇报者——建议者：寻求全面的信息；9）联络者：合作与综合；
团队不成功的原因之一在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投入不够；
优秀的团队制造者常常细心地不断鼓励不同个体间地协同共事，以及他们间开放的交流和沟通，目的是为了激发个体差异的存在。“我们寻找了一些有不同社会的和学科背景的人，并试图将他们混杂在一起。比如说在一群喋喋不休的人中间，混入一些不善言语的人；在一群专攻软件和质检的工程师中，加入一些搞电子的人，那势必将造成一种充满活力，但又极其混乱和无序的氛围。他们让雇员在这种混杂的群体中，以口头或书面的形式发表言论，这将有利于群体中相互尊重意识和团队精神的营造。” 需要具体的目标
有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。
对一只团队的目的若是模糊不清的话，那么就机会就会注定了它将毫无效果。在对团队过度管理和管理不足两个极端之间，有一个恰当的中间立场。至少，团队必须了解其工作的最终产品是什么：一道新工序、一件新产品、针对某个问题的解法、一篇报告或是一项计划。它必须知道自己的权威等级：自己能否采取行动，如果不行的话还需要什么批准程序。它必须知道为完成工作，有哪些资源可以利用，以及预计自己工作的大体时间范围。
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的的一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一样--在任何情况下，都能起到指引方向的作用。
成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：那些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。
怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团队绩效。
个人绩效评估、固定的小时工资，个人激励等等与高效团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋起精神和承诺。
需要相互信任
高效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。
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