高校物业有效管理体系的建立

高校物业有效管理体系的建立

              北师大物业中心   张建国

北师大物业中心自2000年成立，至今已四年有余。四年中历尽艰辛推进内部管理的不断改革，所做所思，渐有所悟，拙笔成文，与同行切磋。

一、     我们的观念转变了吗？——未感受市场压力，何言转变观念。

改革之初，各高校后勤首先提出的任务就是“转变观念”。四年之后再看各学校的情况，比较一下：发现各校观念转变的程度产生了巨大差异。后勤服务市场化推进较快的地区、学校、乃至服务项目，其服务观念转变的较快，反之则较慢；后勤实体的领导层对市场比较敏感的学校或部门，其观念转变的较快，反之亦然。

我校物业中心服务观念的转变过程也是如此。改革一开始，我们就意识到，必须在全体员工中建立为教学、科研、师生生活服务的观念，而且大会、小会反复宣讲。经过两年的努力，物业员工的服务观念确实有了一定的提高，原来等、靠、要、生、冷、顶的作风有了很大改变，物业中心所管辖的范围内，保洁、保安、设备运行较之改革前有了明显提高，师生、校领导给与充分的肯定。我们原以为做到这一步，应该是实现了观念的转变。但是当我们走出学校，步入社会参与市场竞争的时候，才发现，服务态度的转变还不能称为观念的转变。与真正在市场环境下打拼、成长来的物业企业相比，我们的观念实际上还停留在行政管理，计划经济时代，并没有发生质的改变。

例如：当师生提出一些当时还不属于物业管理范围的服务需求（用车、搬运、会务、宣传布展、家政服务等。）时，我们的工作人员会很客气的说：“对不起，这事不归物业管，请您找相关单位解决。”从完成职责的角度看，此种处理已算尽职，无可挑剔；但社会上的物业企业接到这些服务需求时，会敏感的将其看成一次商机，从而快捷的提供服务。两者相比其观念的差距是显而易见的。前者是行政行为，后者是市场行为；前者关注的是完成自己的职责，后者关注的是顾客的需求；前者考虑的是多干事要多花钱，后者认为只有充分满足顾客需求，才能占领市场，多挣钱。前者做法的结果会使自己的服务领域停滞不前，甚至逐步萎缩，后者则会使企业充分发展，做大做强。相比之下，孰优孰劣不言自明。何为观念的根本转变也就清晰明了了。

通过这样的比较，我们认识到自己的差距，向全校师生提出了“有困难，找物业”的承诺，以此推动全体干部、员工观念的根本转变。此举一出，效果渐显，员工变被动服务为主动服务，师生、顾客的满意度有了明显的提高；我们的服务领域、服务项目迅速扩大；为了占领校内物业市场，我们在学校没有投入一分钱的条件下，主动建立起“住宅区物业部”。将无人管理的家属区，实行物业化管理。小区面貌，楼内卫生为之一新，教师、家属给以很高评价。当他们得知物业服务没有资金来源支持时，主动建议学校实行物业收费。可见只要把顾客、师生、甲方的需求作为我们的关注焦点，总会有回报的；甲、乙方职能划分，资源分配等，这类在各高校后勤改革中普遍遇到的争论热点问题，当我们形成“以顾客为关注焦点”的市场化服务观念，并以此来处理这类问题时，发现并不难解决，甲、已双方完全可以做到相互理解、支持。

可见仅仅做到服务态度的改善，还不是观念的根本转变，只有能感受市场，树立起市场取向的服务观念，才可谓之“观念转变”；如果后勤实体（企业）真正形成“以顾客为关注焦点”的理念，后勤改革中的一些所谓难点，就会容易解决；真正的观念转变是市场观念的确立与行政观念的消退。“知之非艰、行之惟艰”，要实现这种转变，绝非易事。对后勤原有干部、员工而言，可以说是一次“脱胎换骨”，艰难而痛苦，不可能在三、四年的短期内实现。只有树立“十年磨一剑”的决心与耐心才能完成，我们现在仍处于这种转变之中。

目前多数高校的后勤服务基本还垄断于“后勤集团”之下，后勤干部、员工大多对市场不甚敏感。有必要按上述说法大动干戈吗？须知：尽管目前对高校后勤服务是否应推向市场；市场化程度以多深为好，争议较大，尚无定论。但后勤企业（实体）面临竞争的压力，已是不争的事实。这种压力会随着学校办学体制改革的推进，逐步增大。后勤实体的领导者们，还是“未雨绸缪”的好。

二、“目标、观念、理念”不落实到制度层面，只是空中楼阁。

确立了发展目标、市场观念、服务理念，但这些还只是上层的思想，而不是员工的行动。领导者还须将其变成具体的实现过程，并保证全过程的各个环节都得到有效控制。即：需要制定一套系统的、覆盖全面的、可操作、可监察、可考核的管理制度。没有制度，便没有员工的统一行动，何谈目标的实现，观念的落实呢？

物业中心曾提出过不少观念、理念性的东西，如：“有困难，找物业。”；“迅速、有效、文明、节约”的服务方针；“教育要延伸到物业服务，物业服务应体现公德教育。”等。但开始大多流于一般宣传、教育、口头要求。由于没有落实到制度层面，干部、员工多将其当作一般的宣传口号，走走形式而已，对服务的改进并无多大作用。2002年我们引进了“ISO9001、ISO14001和GB/T28001”管理体系，形成了一整套有效的管理制度，才将这些目标、理念、观念落实到实施层面。从此，员工的精神面貌，物业的服务质量，开始逐步有了明显的提高。物业中心的各项工作开始步入管理规范化、服务标准化的轨道。

实践证明，有了好的目标、理念，仅仅停留在宣传、教育的层面，并不能形成员工的自觉行动。先有硬的制度约束，才会有员工的自觉性。自觉性是教育和制度的共同结果。

三、“镜框里的制度”——仅仅好看还不够

曾经，许多单位在强调管理时都制定一些“严厉”的制度，并“制度上墙。”当制作精美的镜框挂上墙后，人们似乎便将其忘在脑后或视而不见了。这种现象相当普遍——订出来的制度不是为了实施，仅为好看。究其原因，“形式主义”痼疾当然是根源，但还应深入分析个中深层的误区。

误区之一：巧走捷径的“拿来主义”。管理层往往认为，到先进单位参观走访一下，把人家有效的规章制度搬来直接套用，一是先进的东西肯定好用；二是省去自己花钱、劳神、受累。这种做法本身能否建立起科学管理体系先不说；领导的这种心态首先就使成功率打了一半的折扣。高校后勤建立科学管理体系，从本质上说是价值观念、运行体制的改变。是从粗放型、行政性管理向精细化、企业化管理转变，绝没有捷径可走。领导者必须踏踏实实，针对自己企业的管理问题编制控制文件，一步步认真实施，不断改进，树立长期作战的决心，才可能成功。北师大物业中心建立新管理体系之初，文件写了几十万字，大部分是模仿别人的。没有自我针对性，结果管理文件与实际管理是“两张皮”，各走各的道。为了解决“两张皮”的问题，三年里文件改了两版，直到今天还在不断修订。而制度的实施过程更需耐心、细致，艰苦努力，决无轻松、便捷之途。先进的经验一定要学，但不能照搬，而是学他的管理思路、模式、原则、内核，用以指导自己的实践。

误区之二：文件过于原则化，不细，没有可操作性。长期“粗放管理”形成的习惯会时时干扰建立新体系的过程。最明显的表现就是“怕麻烦”，从上到下几乎所有的干部、员工开始时都嫌麻烦。其直接结果是导致制度“镜框化”，可操作性差。但“没有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全局。”（张瑞敏）精细化管理——几乎所有的管理专著和有效的管理者都非常强调的要点。我们自己的实践也证实了其在科学管理中的重要作用。何为精细？就是要对每一个岗位的每一项操作流程中的每一个环节和要素都有明确的规定，并认真执行。只有这样，制度才可操作、可监察、可考核、可评价，才是有效的。如何评价一项规定是否有效？说来也简单：只要让新来的员工（有一定专业基础）拿到规定，自己就能看懂，按照步骤一步步正确操作。至此，即可认为其具备有效性。

切合自身管理实际；管理规范精细到每一个细节；对过程的全程控制；管理制度的系统性，这些都是建立科学管理体系必备的重要原则。可见，仅仅写几条能上墙的制度条文，是不足以实施有效管理的。

四、     全员培训——创建全新的企业文化

再好的制度也是要人去执行的，员工既是管理者，又是被管理的对象。所谓管理，说到底就是不断提高人的素质，使之满足企业的需要。因此，实施管理制度，第一个、也是最重要的环节就是员工的培训。员工培训的目的不仅是让员工记住制度条文，而是要让其了解：

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