后勤转制物业管理企业发展思路

摘  要：本文通过对物业管理行业的背景和发展展开讨论，分析在物业管理突飞猛进的当日，后勤转制物业管理企业如何应对潮流，如何谋求生存和发展。
关键词：后勤专制  发展思路  生存 发展

随着国家城市化建设的进程,人民生活水平的提高， 物业管理在国民经济中的比重越来越大。与此同时，《物业管理条例》的出台，南方物管企业的大举抢滩北上，本地物业的群雄逐鹿、不甘寂寞以及物业管理社会化建设的飞速发展，使得原有自管物业纷纷推向市场，因此，诸多物业管理公司应运而生，这一切对物业公司来讲是机遇还是挑战？物业公司的出路何在？能否生存和发展？能否作强作大？都是物业公司迫切需要思考的问题。现就以上问题作如下分析。

一、认清形势，抓住机遇，迎接市场挑战。
在住房制度改革和城市建设发展过程中，物业管理这一新兴行业应运而生,物业管理作为一个朝阳产业,显示处迅猛的发展势头,起步完,时间短,发展快。近年来，物业管理行业进入了一个迅速发展的时期。据调查，全国物业管理企业已有5万多家，从业人员超过2000 万。可见物业管理行业在国民经济中所占的重要地位！所以有一点可以确信，物业管理业将会以全新的姿态独立展现在世人眼中，在国民经济中的比重将会越来越大，谁抓住了它，就是抓住了新的利润增长点。
目前，南北方物业管理发展极不均衡,南方物业发展速度比较快,北方物业启动较晚，但随着居民生活水平的提高，人们的需求由低层次向高层次发展，北方物业管理消费意识正在觉醒。就物业管理而言，这是一个建立规范的时代，是物业管理的“春秋时期”，在这个时期内，绝对优势是不存在的，有的只是相对优势，因为行业刚刚崛起，市场尚有分割余地，这一时期大大小小诸侯林立，很多企业依靠所谓的品牌而不是实力存在。据专家预测，未来的三至五年内，物业管理将进入“战国时代”，那时物业管理企业的绝对数量已经大大减少了，而这一行业从业人员的绝对数量却比以往任何一个时期多。
行业竞争的加剧，将更快地促进物业管理市场的发育与成熟，物业管理市场将会变得更加规范、公平和成熟，同时竞争更加激烈。许多物业公司大都抢得了物业管理行业的第一块蛋糕，谁能很好地利用它、使用它，用于自身管理规模的拓展和管理体制的完善，谁就可以在以后残酷的市场竞争中脱颖而出，为其长远的生存发展打下基础,再次关键时刻,关键看谁出手早,转变快。
二、发挥优势，主动出击，寻找市场“缝隙”。
许多物业公司虽然在发展中逐渐形成了自己的优势，但与南方抢滩北上的知名物业公司相比，管理经验、品牌仍不在同一起跑线上；在现阶段，无论在规模上还是在影响力上，对于一个刚刚起步的物业公司均无优势可言。并且，这些物业公司基本定位仍然是内部服务型，企业后勤色彩依然浓重，在这种情况下，物业公司要想发展，其发展方向是什么，怎样才能在残酷的市场中站稳脚跟呢？唯一的途径是寻找属于自己的“缝隙”，寻求差异，没有差异时也要制造差异。
有一个非常著名的案例叫做“一桶石块看定位”，说的是某商学院的教授提着一个装满石块的桶问学生，是否还能装进东西？学生们争论不休。见此，教授将一些小石块装了进去，又问：“还能装吗？”，学生们惊呆了，教授又将一些沙子装了进去。再问：“还能装吗？”学生们皱紧了眉头，欲言又止。教授又将一杯水装了进去，学生们沉默了。木桶的容积毕竟是有限的，而市场则是无限的，因为，人的欲望是无限的，人的需求是无止境的。因此，即使是非常成熟的行业，也存在着潜在的市场，潜在的需求，更何况是刚刚起步，被誉为是“朝阳行业”的物业管理呢？那么，在如此激烈的市场中，后勤转制物业公司市场的“缝隙”在哪里?市场是无处不在的,物业公司要做好准备，抓住机遇，寻找 “缝隙”，物业公司应有信心有能力成为行业中的佼佼者,迅速在行业中成长。
三、转变观念，准确定位，力争质的飞跃。
企业最根本的原则在于谋求价值的最大化，这包括利润最大化、销售收入最大化、市场占有率最高等多重目标，但是当前许多后勤物业公司实际的企业目标却仅仅设定为：业主满意度最大化,为母体做好服务,是他们唯一的职责。设定如此的目标，对物业公司而言，更多的是迫于现实的无可奈何，而企业目标的偏离，又造成了诸多的不良后果。
首先，后勤转制物业公司作为独立的法人公司，应转变原来作为单位一个部门的直线式管理模式。原单位各部门，不单纯作为物业公司的领导，更是业主、服务对象，因此物业公司应当树立为业主服务意识。
其次，由于自己管自己，许多问题无法区分非常清楚，物业公司过多的承担非物业管理的内容，导致管理成本高，难度大，以致于有相当多的服务对象对物业公司采取不信任态度，在单位内部造成明显的“拿人手软，吃人嘴短”的沟通瓶颈，在这样的背景下，物业公司不可避免的将“业主满意率最大化”作为企业的目标,利润等考核指标仅能屈居住其次。
后勤物业公司企业目标的提升，离不开母体的关注和支持，离不开母体发展的总体格局。要通过内部管理的科学化、契约化、达到有效控制企业，提高内部组织的协调化与统一化，从而适应外部的竞争需要。
第一，要建立符合物业公司实际的经营模式。要改变物业公司非后勤、非公司的地位，明确将其列入经营序列，明确其责任。为此，物业公司要根据市场规则测算物业管理费，与业主协商定价。同时，对属于合同之外的特约服务，诸如搬家、电话迁移、会务服务、代办物品、特约维修、家政服务等等，一律实行合理收费；要建立符合劳动密集型行业的薪酬激励机制。工资收入与岗位责任直接联系，对管理人员加大在项目争取、利润与费用指标控制方面的奖罚力度，对一线员工则以完成本职工作的优劣实施过程激励，如将保洁员的工作目标定位于“每天扫过的地方成为世界上最干净的地方”，从而拉开收入档次，吸引和留住骨干力量。
第二，要将物业管理纳入公司的经营格局之中。使物业管理为单位发展增光添彩；要让物业公司提早前期介入，为保证以后物业的良好用途，消除瑕疵，从物业使用的角度提出合理化建议。物业管理企业刚刚起步，比较困难，原公司还应给予大力的支持与配合,给物业公司发展提供一个宽松的环境,将物业公司送入一个正常发展的轨道。
“沧海横流，方显英雄本色”，的确，寻找差距，谋求变革，苦练内功，涉足市场，无不需要极大的勇气和深度自我审视，每一次重大的发展，无不需要长时间细微的积累，是旨在求得永存而针对自身进行的一场战斗！后勤转制物业公司厚积而薄发，必将迎来风云际会的辉煌。