摘要：项目经理承担执行者与管理者双重角色，地位至关重要。物业管理经理人职业化道路的羁绊是人才制度系统工程使企业难以承受培育成本；人们经济人的特点凸现短期行为。物业项目经理职业化培养的途径主要有两种形式，两种途径：由上至下与由下至上两种模式。项目经理职业化培训过程应注意被培训者意识到位和考核及时。
关键词：执行者 管理者 系统工程 经济人 两种途径 意识到位 考核及时
随着建筑行业的蓬勃发展，为物业管理提供了广阔的市场，人们需求概念、消费观念的转变，对物业管理内容提出了更高、更新的要求。需要物业管理企业要有一大批职业经理人队伍，其中综合素质高，服务意识强，懂管理善管理，有不断创新意识的职业项目经理人才队伍更是重中之重。这是由项目经理在企业中的显要地位所决定的。
一、项目经理是物业企业的形象代言人
对一个物业管理项目而言，选择一位合适的管理处主任至关重要，毫不夸张地讲，管理处主任选好了，管理好项目就有了 50% 以上的信心。随着市场竞争的加剧，物业管理企业不断加大外地市场的拓展力度，承接的外委项目也就越来越多，管理的风险也在不断的加大。
首先，物业项目部好比生产企业的一个车间。在物业管理企业中,管理处既是一个直接生产产品服务这一特殊产品的基本单位,又是一个建设品牌创造社会效益的关键单元。
其次，作为一个服务性行业，它的最终产品是最大限度地满足客户需要的服务，而如何最大限度地满足业主的生活、学习和工作需要，就需要每个物业项目部做好大量的营造环境氛围等服务工作，让业主在所居住和工作的环境里能够得到身心的休息和陶冶，人格得以升华，从而使房地产保值增值。项目经理同样担任了对企业、对物业执行者和管理者的双重角色，其作用可见一斑。
再次，随着物业市场的竞争日趋激烈和规范，业主对物业公司的选择也越来越理性化，已逐渐从投标价格、物业公司资历转移到对直接项目管理者的考核。因为竞标成功后，业主最直接、最多接触的管理者就将是面对的答辩人，所以招标方对管理处主任的专业知识考察，管理水平摸底非常注重，而对管理处主任的认可主要靠的就是在投标现场的答辩过程。
二、物业管理经理人职业化道路的羁绊
物业项目经理走职业化道路虽然是大势所趋，但其培养的途径和人才储备并未完全到位，究其原因主要有以下两点。
一是此项人才制度是一个较大的系统工程,需要较长时间和付出较大成本。 物业管理是一个微利行业,而作为企业又是以赢利为最终目标,对人才的选拔培养或是使用,都有一个成本控制问题,自然地,长此以往,企业培养出来的人才就有可能外流,不仅对企业造成损失,也同样给人才个人进步及其价值实现带来负面影响。
二是在商品经济社会,人的经济人成分成为衡量自身价值新的尺度。人才有了更清晰的自我认识,他们希望在为社会创造价值的同时也同样期望个人在精神和物质两方面都得到提升,“跳槽”以成为困扰职业培训的新的课题。尽管企业做了多方面的努力,仍然杯水车薪,效果不尽如人意。
所以说，注重项目经理的素质培养，成为每个物业公司面临的重要课题。
三、物业项目经理职业化培养的途径
企业而采取什么形式，通过哪种途径去培养项目经理，各公司之间各不相同，一般来说不外乎两种形式，两种途径：一种为基层实习者 —→部门基层管理者（领班或班组长）—→部门经理—→项目经理；一种为项目经理助手实习（事务助理）—→项目经理助手—→项目经理。
评价这两种培养形式和途径，前一种对培养对象要求颇高，首先对其耐心就是一个严峻的考验，在这个时代，说服一个大学毕业生从基层作起是颇费口舌的，成功的几率也不大，“收成”更是不敢预测，且要求你的品牌在社会上须颇具影响力，能吸纳一定数量的应聘者，以保证“收成”。
其次，培养项目经理经历的时间太长，往往使本人信心动摇，对符合企业的快速扩张的要求都存在明显的缺陷；
再次，通过这种渠道培养的项目经理虽然基本功是比较扎实的，且在某个领域而言，具备较高的专业水准，但长期在某个领域工作，缺乏流动性，对其它工作领域来说可能就是个外行，这种缺陷也是非常明显，也是普遍存在的，当然凡事因人而异，不能一概而论。后一种培养形式和途径照顾了被培养者的情绪，且培养项目经理经历的时间也较短，比较符合企业规模迅速扩张对人才的需求。但是，也存在一定的弊端，首先，通过这种途径培养的人才在专业知识方面是肤浅的，缺乏解决问题的深度；其次，一开始较高定位（项目经理助手）的培养形式，使其在实习过程中，很难能主动做到深入第一线，因为他已经将自己定位于管理者了，所以说，他作为一名部门管理者来说都未必称职，更难言在某个领域是专家、行家。这样的项目经理面对招标专家的提问也同样很难做到应对自如的。
结合以上两种培养项目经理的形式和途径，我们不难看出，最好的方法就是根据企业自身实际，将两者的优势有机的结合起来，即要顾及到被培养者的情绪，又要适应企业发展要求，还要培养出扎扎实实的人才，当然还有一个因人而宜的问题。因此，“事务助理”的形式应该是值得提倡的，只要将培养的途径做一下微调，将其工作分为几个阶段，并做一些硬性要求，可能就会实现我们的目标。
四、项目经理职业化培训的注意事项
1、意识到位
物业管理企业都在强调程序化、标准化、专业化。所谓专业化，其实并非在物业管理工作中有一个统一的固定的模式，专业化靠服务的意识来支配，专业化来源于服务意识的体现和升华，是没有一个具体的标准和界限的。专业化是服务意识提高到一定层次的外在表现，体现于日常工作的细枝末节中，是物业管理工作中最直观，最具显性的部分。实现工作的“三化”必须靠各项目经理不断超越自我的渴望，深入第一线的勇气，执着的工作热情，严谨的工作作风。否则，职业化就仅是一个梦想。
2、考核及时
项目经理是培训动员、效果检验、信息反馈、后续保障、修正改进的主要执行者和监督者。项目经理的思想重视程度、热情高低直接决定了项目员工的培训效果。培训与考核必须有机的结合起来，培训过程中设立“跳一跳，能达到” 的阶段性培训目标，建立相应的激励措施，并进行及时的评估，注重“榜样”的作用，树立起具有可信度的激励媒介，使培训的内容能得到及时的正强化，使培训的内容能在日常工作中得到完全的贯彻。
针对考核结果进行及时总结，对培训的内容进行及时的修订，使之更符合实际需要。修订结束后，将培训内容切实贯彻于日常工作中，为避免为了培训而培训，应建立起与之相配套的全员考核激励机制，做到工作有标准，业绩有考核，使员工之间的评比，项目之间的评比，部门之间的评比成为普遍。通过评比和激励，激发全员的凝聚力、创新力，在巩固培训内容的基础上，力争突破。毕竟“吃苦耐劳”，“埋头苦干”已不是检验工作的唯一标准，理性的思维方式，开放式的思维模式，远知卓见才是我们这个年代，这个年轻的企业最需要的核心所在。
