物业管理企业扩大管理规模需谨慎

核心提示：区联管理通过“4统4分”的管理模式，有利于物业管理企业发挥人才优势，改变人才、技术分散的格局，实现企业对人力资源的重新组织与调整，将分散的人才资源实行优化组合，集中企业人才优势，进行专业化分工，使人才形成最佳结合。

近几年随着南方发达地区物业管理企业涉足北方地区，先进的物业管理经营理念、管理体制及运作模式对北方物业管理市场产生了较大的冲击，越来越多的北方物业管理企业认识到集团化发展、市场化运作、规模化经营是物业管理行业发展的必然趋势，这些企业或是开始积极谋划未来发展战略，规划扩大企业发展规模，或是投身实践，抢抓机遇，积极扩大企业管理规模，这对北方地区物业管理市场的健康发展起到了良好的促进作用。但是，在实践中，我们也看到，还有部分企业不顾自身实际状况，将盲目地追求市场占有率，扩大管理规模误认为是企业发展最终目标，在管理中出现了捉襟见肘的窘况，不仅没有带动企业的健康发展，反而妨碍了企业管理水平的提高，对企业、对物业管理行业产生了不良影响，因此，这种现象应引起我们的重视。笔者认为，企业在确定扩大管理规模的发展目标时，应充分关注以下几个问题。

选准市场定位是企业扩大管理规模的竞争导向

物业管理管理对象的类型和服务内容范围广泛，不同类型的物业在管理内容、技术支持、服务标准等方面要求不同，因此任何一家物业管理企业都很难做好兼管各种类型物业的管理工作；即使是在同一类型的物业里，由于物业本身的建筑状况、管理服务等级标准等情况的不同，对物业管理企业的各方面的要求也是有所不同的，因此绝大多数物业管理企业，不可能做好所有类型、不同等级要求的物业的管理工作，这就要求物管公司在参与市场竞争之前要选好市场定位，找到适合自己吃的那一块蛋糕。选好市场定位，就是物业管理企业根据企业自身在人员储备、技术优势、现主要物业管理类型、以往的管理服务经验及客户反馈信息等因素，在充分市场调研的基础上，通过对市场进行科学地预测，确定未来的主打物业管理类型和物业管理服务等级，为企业扩大管理规模确立明确的发展方向。

做好市场定位,不仅仅是为了确立企业未来主打物业管理类型，更重要的是要做好企业未来物业管理服务等级标准的科学论证，即做好企业的管理服务形象定位。企业的管理服务形象定位，在很大程度上是以企业在市场调研基础上所做的市场细化为基础的，市场细化的结果决定了物业管理企业对不同类型、不同管理服务要求的物业应提供不同的管理服务功能和管理服务等级标准，这对物业管理企业如何应对当今消费者要求愈来愈高而竞争愈来愈激烈的物业管理市场尤为重要。因为作为服务性行业的物业管理企业以什么姿态面对市场，能否真正做到“人无我有，人有我优，人优我精”，打造出自己独有的服务品牌，已成为企业生存能力和发展能力的最基本表现。品牌能够打出去，得到社会的认同，也就增加了企业的市场竞争力。

在服务性行业中，利用服务品牌的优势来涉足新的领域，扩大服务范围，达到赚取利润的生财之道已成为较为普遍的生存、发展规律。物业管理企业的市场定位，在确立了主打物业管理类型和物业管理服务等级后，不可简单的从一而终，还要善思善变，根据细化后的市场特点，根据企业不同发展期的管理服务水平和优势，总结管理经验，适时地涉足新的管理服务领域，保证企业的全面健康发展。

人才储备是企业扩大管理规模的重要基础

“企业竞争归根结底是人才的竞争”、“人才是企业的生存发展之本”等人才观念已成为不争的共识。然而，在实践中或是因为对高层管理人才的片面重视；或是因为对物业管理重技术、轻服务等观念的认识误区；或是因为工资福利、追求短期利润等资金方面的原因，许多物业管理企业并不重视人才的储备和培训，人员流动率过高，对企业的发展产生了负面影响。

人才储备首先要解决的问题就是人才标准的确立。物业管理企业应根据自身物业管理类型的特征和管理服务等级标准的要求，根据技术、管理岗位不同的岗位职责和作业流程标准，确立企业人才标准，并依据标准吸纳和培训企业员工。总体来讲，物业管理企业的人才标准应突出有专业技术、有服务精神。不同岗位的人才标准应体现岗位特色，有所侧重，人才标准应与素质要求、能力要求、最终绩效目标及所需知识挂钩；企业的培训，不能脱离企业的人才标准，要讲求培训的计划性、长期性、针对性和实用性，要突出企业文化特色，如此，才能达到提高企业人才文化、技能素质的企业培训目的。

企业的培训还应考虑投资成本与培训效果，在具体的培训途径上，可采取企业内部培训和社会培训相结合。从目前的实践看，校企合作开展培训是企业培训的有效形式之一，这既可以充分利用校方的师资力量、实验条件，对员工进行系统的理论培训，提高员工的实践技能；还可以减少培训的人力、物力投入，降低培训成本。

人才储备，除了培训之外，还应根据物业管理类型考虑技术类、管理类人员的适度比例，注意建立积极有效的留用人才机制，合理地安排好员工的工资福利待遇，实施内部激励机制，充分调动员工的工作积极性；另外，做好员工“软福利”安排也是企业留用人才的有效手段。所谓“软福利”，就是能够进一步协调工作和生活之间关系的各种便利，如在企业内部提供工作餐、带薪休假、旅游等，甚至有理发和修鞋等杂项服务等。这些福利能使公司表现出较浓的人情味，使员工感受到企业的和谐温馨，不愿离开。

标准化管理是企业扩大管理规模的重要手段

物业管理行业作为服务性的第三产业，除具有服务业共性的要求外，还具有其独有的特性，如管理对象的多样性，服务对象的多层次性等，因此，市场的细化是物业管理行业发展的必然趋势。为适应市场细化对物业管理企业管理服务水平不断提高的需求，规范物业管理服务标准和作业标准，是物业管理企业改善服务质量、提高客户满意度的重要手段，即实施标准化管理。随着物业管理企业管理规模的不断扩大，物业管理类型的多样性、服务对象的多层次性将成为企业管理中的突出特色之一，市场细化的要求将日趋强烈，客户的服务要求日趋高涨，这些都将使得物业管理企业去选择标准化管理这一手段，去规范企业的经营行为，为企业的内部运营管理和客户的监督消费提供一个两者都可以把握的尺度，增强物业管理企业管理服务的可信度和透明度，提高企业的社会知名度和美誉度。

物业管理企业在制定企业标准化管理制度时，应遵循科学、先进、适用的原则，标准体系结构和内容的设计应具有系统性、完整性、前瞻性和可操作性，应涵盖物业管理工作的方方面面，物业管理各项服务的质量和管理标准与作业规范应有机结合并形成一体化，达到企业内部统一服务标准，统一作业要求，实现内部质量管理自我评价与服务质量社会评价相一致。在标准化管理中，物业管理服务标准的定位，一要反映市场供求关系；二要把握客户期望值；三要控制企业服务成本，如此，才能较好地体现为客户服务的实效，以服务赢得客户的信任。

区联管理是企业扩大管理规模的必由之路

笔者这里所提出的区联管理的概念，主要是为了区别与其他同行所提出的区域化管理在概念上的不同。地区化管理不同于区域化管理以城市现行行政区域设定物业区实行物业管理，区联管理是将空间联系较为便利的若干物业管理类型相同的管理项目划定为一个管理组合，以其中一个居于相对核心地位的管理项目为中心，对整个管理组合进行统筹管理的管理模式。它与中海物业几年前创造的“1拖N管理”管理模式——确定一个资深的小区管理处为区域管理中心，由它对周边小区新管理处实行统筹管理有着细微的差别，即因管理项目地理位置的实际状况它的空间跨度更大，但在管理模式上，汲取中海物业“1拖N”管理的精髓：实行工作统一安排、分头实施；人员统一调度、分点驻守；管理统一标准、分片服务；财务统一收支、分别核算“4统4分”的管理模式。从中海

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