摘要：不少国有物业管理企业受传统体制的影响 , 不能适应市场经济的要求 , 不仅严重地制约了企业走向市场和在市场竞争中求生存、求发展的机会 , 而且阻碍了物业管理市场的健康发展及市场化的进程。国有物业管理企业必须适时有效地通过资本运作 , 实施产业重组，建立平台和夯实基础，这样才能走可持续发展的道路，才能做大做强。
建立现代企业制度是我国企业 , 尤其是国有企业所面临的重大体制改革的课题。国有物业管理企业作为原来国有企业的一部分 , 也同样受到传统体制的影响 , 不少国有物业管理企业不能适应市场经济的要求 , 经营机制不活 , 管理水平低下 , 服务意识不强 , 创新观念滞后 , 致使企业经营亏损 , 有的甚至没有经济上的独立自主权和决策权 , 不仅严重地制约了企业走向市场和在市场竞争中求生存、求发展的机会 , 而且阻碍了物业管理市场的健康发展 , 也影响了物业管理市场化发展的进程。根据党中心、国务院“竞争性、服务性企业 , 国退民进 , 有所为 , 有所不为”的国有中小企业改革的思路，以及建设部指出的：“物业管理己经形成一个相对独立的行业 , 逐步实行物业管理企业与房地产企业脱钩 , 独立进入市场 , 实施专业化经营将是大势所趋”的发展方向，国有物业管理企业改制势在必行。
一、国有物业管理企业改制的实践
由于我国物业管理行业的企业化起步较晚且不够成熟 , 相应的法规也滞后，传统意义上的单位后勤管理已经不适应市场化、规模化、专业化发展的方向。面对市场、面对 21 世纪飞速发展变化的时代需要 , 这就迫使众多的物业管理企业不断从服务意识、服务理念、管理手段的创新 , 从可持续发展角度出发产生新的物业管理和服务模式，积极探索物业管理多样化形式 , 大胆利用股份制公司、有限责任公司等多种机制、多种形式 , 加快发展股份制经济。在过去的几年实践中 , 不少物业管理企业的改制 ( 转制 ) 已经出现了三种主要形式 , 即职工所有制、经营者持大股 ( 管理层所有制 ) 和外部投资者所有制。从它们的表现形式上来看职工所有制形式由于股权分散 , 没有解决好剩余控制权的分配等问题 , 造成“人人有股 , 无人负责”的状态，迫使企业开始推行以经营者群体持股或“经营者持大股”为特点的“二次改制”。
按照有关“抓大放小 , 有所为 , 有所不为”的企业改制要求 , 积极探索建立真正的以资产为纽带的由法人、自然人多元投资的有限责任公司 , 明晰企业资产结构 , 明确各股东的责任、权利和义务 , 强化物业管理企业在市场中的独立决策和运作的能力 , 建立和健全物业管理企业所具备的市场准入的基本条件。
二、物业管理企业发展面临的趋势
目前，物业管理行业竞争更加激烈：全国物业公司总数已超过两万家，而随着物业管理市场化进程的加快，更多的物业公司不断涌现；低价已经使很多公司无法单靠物业管理费养活自己，而在高档物业市场，登陆不久的洋物业已经开始摘取丰硕的果实。此外耐人寻味的是，近年来消费者对物业管理的投诉数量急速上升，“物业暴力”屡屡让业主们噩梦惊魂，期望更换物业公司成了他们无奈的选择。因此，企业形象、企业信誉在市场经济条件下是市场准入的一个重要条件。纵观当今闻名的企业 , 无不注重企业的形象建设 , 把企业信誉作为企业生存的根本。其它行业 , 如有形的产品可以通过包装、展示、商标等形式来建立品牌形象 , 而物业管理提供的产品是无形的服务 , 必须通过提供高质量和有特色的服务让用户从心里感到满足 , 才能为企业树立良好的形象 , 产生品牌效应。当前在许多房地产销售策划中 , 把信誉良好的物业管理公司提供物业管理作为一个非常重要的促销手段 , 就充分说明了物业管理企业信誉的重要性。品牌战略有两层含义 : 一是企业要成为社会信赖的、承认的企业 ; 二是要勇于创“名牌工程” , 塑造公司品牌 , 树立良好的企业形象。创名牌工程不能仅仅靠满腔热情 , 还必须依靠科学的管理和先进的科技手段。提高物业管理公司信誉 , 强化质量管理 , 可以通过全面实施 IS09001 质量体系 , 使物业管理与国际惯例接轨 , 并在企业内部形成一种内在动力 , 在提高管理水平和服务质量上下功夫 , 使企业的管理有章可循 , 步入规范化轨道 , 增强企业的竞争力。
同时 , 加强推行物业管理企业资质等级制度 , 不同的资质等级管理不同规模、不同档次的物业 , 并且可以有不同的收费标准 , 使名牌企业拥有品牌效益 , 使真正优秀的物业管理企业脱颖而出 , 并带动物业管理整体水平的提高。
三、物业管理企业改制后的持续发展
一般来说 , 物业管理企业创新发展现在有 3 种产业重组的模式 :(l) 以寻求规模经济效益、实施专业项目管理为目的的产业重组、联合发展 :(2) 以按照物业管理的业务内容组建的专业服务管理机构 , 比如保安、保洁、绿化、工程维修等物业管理的专业子公司。它有利于统一物业管理专业服务的标准 , 统筹物业管理专业服务安排 , 提高资源的配置、使用效率。 (3) 以各联盟企业各自的优点、特色进行的人员、机构、资产的重新整合 , 组成[FS:PAGE]集约化的新业务联盟形式的资产重组。这样既有利于节约管理成本、共享资源、实施品牌管理 , 又实行在管理上的统一模式 , 体现品牌特色 , 凭借优质化和人性化的管理与服务实现规模管理带来的经济效益和增强企业在市场上的竞争能力。
在物业管理的发展进程中 , 一些物业管理企业为了与传统房屋管理体制相区别 , 又走进了另一个极端 , 不论是新组建的还是原单位后勤部门转制的物业管理企业 , 在成立时都选择了一条大而全、小而齐的模式 , 即每一个公司都组建财务、维修、环卫、绿化、保安等各个部门并聘请专业人士加盟 , 有的公司甚至对管理的几个相邻小区也都各成立一套配备齐全的部门 , 致使物业管理企业本已捉襟见肘的有限经费大部分用于支付人员工资 , 人浮于事、人才浪费现象非常普遍。实行集团化管理 , 一是有利于节约成本 , 集团化的管理对公司管辖下所有物业 , 除各自物业必不可少的人员配置 , 其他的事务均统一调配实施 , 各物业项目的人力成本大为降低 , 能产生规模效益 , 虽然每个项目利润有限 , 但积腋成裘 , 从集团来看就会有良好的利润水平 ; 二是有利于实施品牌管理 , 集团化管理将所管辖的所有物业统一在一个品牌的旗帜之下 , 即每个物业项目在管理理念、服务宗旨、机构设置、运作模式、工作机制、规章制度、行为规范、人事政策甚至是徽标、制服等方面都要体现品牌的要求。
社会化程度的高低是衡量物业管理水平高低的一个显著标志。物业管理走社会化、专业化、集团化的发展道路 , 依靠现代化的管理手段和高水平的管理人才 , 对现代大规模的居住区实行集中统一管理是未来物业管理的发展方向。
四、改制初探出成果
三年来，我们公司通过改制 , 激活机制 , 基本形成了优胜劣汰、竞争上岗的用工机制。核心领导层努力学习 , 积极实践“三个代表”思想，与时俱进 , 适时提出了“一个中心、二个理念、三退三进、四个战略”的工作方向和重点，同时又强调管理创新的服务理念。一个中心 : 即以 ISO9001 质量体系标准作为公司一切工作的指导标准；二个理念 : 即强调经济、效益领先的经营理念 , 又强调管理创新的服务理念；资产结构上实行国退民进，产业结构上实施差退优进、人员结构上推行老退新进的“三退三进”工作思路；实施低成本、专业化的成本优先战略 , 规模化、高标准的规模化战略，管理、服务、效益创新的标新立异战略和人才优势的四个战略步骤。由于参与投资与决策 , 公司利益与员工个人利益更为密切 , 大大增加了员工的工作积极性。个人行为与企业命运息息相关 , 两者相结合的利益机制激发了职员的责任感、积极性和创造力。改制后 , 公司内部“以人为本、专心服务”的观念在强化 , 奉行“以人为本”的服务理念，不断提升管理服务的质量，工作方法从被动性开始向主动性转化 , 旧式物业管理的生存型向新型物业管理的拓展型转化 , 员工的工作积极性空前高涨。
物业管理企业不能止步于常规的服务或单一的经营模式，必须适时有效地通过资本运作 , 实施产业重组 , 建立平台和夯实基础，才能走可持续发展的道路，才能做大做强。只有这样，我们的企业最终将形成实力雄厚的物业管理龙头企业，并成为行业发展的标志。
参考文献：
① 胡凤斌， 《 资本机构及管理优化 》 , 中国法制出版社， 2005.2.1
② 《 现代企业经营管理创新与运作实务全书 》 , 中国知识出版社 2004.11
