浅析国有企业的物业管理
摘要：物业管理在我国发展已经走过了20多年，但由于国有企业的物业管理受其自身历史原因的束缚，还无法进入到正常的物业管理轨道内，为了实现规模经营，摆脱困境，实现更大的发展，我们应该清楚的了解真正意义上的物业管理。
关键词：物业管理，国有企业物业管理
现代的物业管理是一个有别于计划经济时代的政府房屋管理的新型管理模式，它作为一个时髦的名词进入我们的生活中时，许多人都模糊的认为物业管理就是传统意义上的“行政房管”。
“物业”一词是由英语Proprety翻译而来，我们平常所说的物业是一个狭义的范畴，是指单元性的房地产。对物业管理来讲，所谓的物业就是指已建成并投入使用的各类房屋与之相配套的设备、设施和场地。我们可以认为物业管理实质上是对资产的管理，因而不能将物业管理简单的理解为第三产业的服务行业，即不能简单的认为只要做好服务就是做好了管理。
1、物业管理
物业管理，是指由专门的机构和人员，依据合同和契约，对物业及其附属设施、周围环境实施统一的、专业化的、综合性的经营管理，并向人们提供综合性的有偿服务。
特别应注意的是，物业管理是一种经营型的管理方式。管理的对象是物业，服务对象是人。以管理服务为主的物业管理的重点工作是搞好日常的管理服务，即我们通常所描述的常规服务，或满足业主（房屋使用人）的一般性需求，提供一些与日常管理服务相配套的特约性服务。
1.1物业管理的特点：
（1）社会化，即将分散的社会分工汇集起来实行统一的管理。诸如：房屋、水电、保安、绿化、物业中介等等。
（2）专业化，即由专业的人员配备，有专业的组织结构，有专业的管理工具设备，有科学、规范的管理措施和工作程序。
（3）企业化，即相对于传统的房屋管理而言，物业管理是按照现代化企业制度组建的物业公司并运作。
（4）经营型，是物业管理与传统行政事业性质福利型房管的根本区别。我们所推行的是有偿服务，合理收费。
（5）建管结合，即物业管理贯穿于物业的前期介入与后期跟进。
物业管理是一种和房地产综合开发的现代化生活方式相结合的综合性管理，也是产权多元化格局相衔接的统一管理，还是和现代商品经济规律相吻合的企业经营活动。
1.2物业管理的业务范围：
1）、物业管理的专项业务，即工程管理、治安保卫、消防安全、环境卫生、园艺绿化、车辆管理等等。
2）、物业管理的特色服务，即业主（物业使用人）需要何种服务物业管理公司就为其提供多方位的服务，做到“全心全意为人民服务”。
3）、物业管理的多种经营，即采取一业为主的多种经营方式，提高企业的经济效益，如：投资咨询、房屋中介代理、装修设计、机电安装、生活服务等等。
2、国有企业的物业管理
国有企业的物业管理是指在国有企业中对企业家属区的设施及职工住宅实施的物业管理。国有企业的物业管理目前正处于由企业总务后勤的行政服务向现代物业管理的过渡阶段。在主辅没有分离的情况下，它的管理模式是由企业做主，管理的内容和形式都是由企业说了算数，物业小区的前期规划和后期管理都取决于企业，物业只是企业的后勤辅助，它管理所需的经费和职工的工资待遇大部分是由国有企业来负担的，虽然企业已经在对职工住房实行全额集资，差价补贴（即住房商品化），但住户始终无权对物业进行选择，也就使得职工和物业公司对企业的住房没有选择的权利，以及对于房屋的建设计划与管理、消费管理等物业没有自主权利。在这种管理模式下，物业具有封闭式、福利型、无偿性等特点。企业盖的房越多，物业管的越多，企业的包袱越重。现在许多国有企业的物业管理单位都还没有实现主辅分离，有许多单位只是将原先的行政性的后勤服务管理的牌子换成了物业管理的牌子，没有实质性的变化。
国有企业物业管理存在着以下三个要待解决的的问题，即
1）、由原来的公家包下来的简单的“房管”模式（旧有体制下的“房管”是福利型的，重建设、重销售、轻管理，大部分的行政性的“房管”费用都由公家包干）如何向社会化、专业化、现代化的物业管理转化；
2）、由原来广大居民不承担或只承担极少的维修费用（如住户的房屋自用部位零件的费用等）如何转向承担主要的物业管理费用，如：小区绿化、保安、维修、清洁等工作的费用收取；
3）、物业管理人员由原来的管理企业“公房”的角色如何转向为业主（即物业使用权人）服务角色。
3、国有企业物业管理的发展趋势：资产重组
国家关于企业主辅分离的决策，是为了适应企业的发展战略和结构的调整。借此之际，物业管理应积极进行资产重组。在以业主基本满意、企业基本满意、政府基本满意的前提下，与主业分割，明析资产，同时把原各分别零星地分割经营的辅业改变为统一的、规模的物业管理，统筹经营，以降低经营成本，提高服务质量，从而实现物业管理跨越式发展。
3.1重组前的准备工作：
1）、组织有关专业人员根据社会发展和企业职工生活水平的实际情况，科学地测算物业管理正常运营所需要的最低合理规模。
2）、研究、确定有关经营计划，对零星辅业单位有计划地采取兼并、破产等办法进行重组，实现规模经营。
3）、进一步完善物业管理的收费制度，防止乱收费的行为，从而形成物业管理公司财务管理上的硬约束。
4）、有计划、按步骤的把单位自管房及房改房纳入社会化管理，为物业管理的规模经营创造条件。
5）、员工持股，使每一个职工的个人利益与企业利益结成共同体，激发职工的责任感、积极性和创造力。
3. 2资产重组过程遵循的原则
在资产重组过程中，坚持“三不变”原则，即
1）、资产重组过程范围不变，要求原各零星辅业单位对物业的管理均由重组以后的新的物业管理公司进行管理，同时按政府规定的比例划拨经营用房和管理用房。
2）、人员不变，即原在册职工由重组后的公司全部接收，不再分流和裁员，劳动工资关系一并纳入新的物业体系中，员工的收入按照“以收定支”的原则来确定。
3）、资产规模不变，即重组后的新物业管理公司的资产与原各物业单位的经营资产总值相等。
4、国有企业物业公司的发展趋势
资产重组后，新物业管理公司将按照社会化物业管理的模式运作，以全新的姿态、全面开展物业管理范围内的各项业务，管理到位、服务到位，加快住宅小区的建设和完善小区的管理，组建起精干、高效、懂管理、善经营的管理队伍，增强企业的竞争能力，使公司迅速得到低成本扩张，形成规模经营，产生规模效益。
4.1竞争环境要求物业公司提高职工的素质
主辅分离，重组后的物业公司将被推向一个公平竞争的市场环境。我们将面对与其它的物业公司竞争有赢利性的项目，竞争的成功的主要因素取决于我们自身员工队伍的素质的高低。物业公司应该全面提高员工的素质水平、提高服务质量和服务态度，形成社会化、专业化的服务收费管理，做到策划、组织、领导、控制四个方面的合理运作，让员工形成一种经营物业的思想，而不是管理物业。
4.2新物业管理的模式促使物业加快小区住宅建设
在推向市场以后，物业追求的是效益的最大化，我们与其它物业公司的竞争将具体到现在成本与质量包括价格上的比拼。要想生存与发展，物业公司必须千方百计地挖掘新经济增长点，在经营上以快取胜，以质取胜。发展社区经济，即可带来经济效益，又可方便住户，提高服务质量满意度。
4.2.1建立业主委员会
主辅分离后，在小区内建立一个有业主选举产生的、对物业公司起到监督作用的业主委员会，确定其权利和义务，业主委员会作为小区内业主的代表应起到起自身的义务，就是协助物业公司收取物业管理费用和各项维修基金，并监察和督促物业公司的经济是否规范，促进物业公司的财务透明度。没有业主委员会的监督，物业公司始终都不可能做到真正的物业管理。
4.2.2建立共用部位共用设施设备的修缮基金
建立住宅共用部位共用设施设备维修基金是落实国务院[1998]23号文件的重要工作，直接关系到住宅小区的治安长久。在出售集资住房时，应该按照有关规定建立住宅共用部位共用设施设备维修基金，并健全维修基金使用与管理制度，同时实施有效的监督与管理。此项基金必须归集到位，为房屋的安全管理做好准备。
4.2.3物业收费操作的规范化
在主辅分离以后，物业公司处于一个自给的状况，应首先将物业的收费规范化。解决物业小区收费问题时，常常因为物业管理价格不到位而出现一系列的纠纷，我们可以遵循以下三点来进行收费：
1）、住户人口的多少，按照住户人口多少与每天产生的垃圾量、对环境的享有，直接影响到物业管理的工作量；
2）、住房及小区环境的新旧程度，一般来说物业越陈旧，小区共用设施、共用设备越陈旧，日常清理维护的工作量就越大，收费就应该越高，并且物业管理费用应该逐年递增；
3）、与共用设施设备的规模有关，如小区的公共绿地越大、共用设备的品种越多等都会使相应的工作量越大，因此物业的收费应该越高。
就目前的形式而言，国有企业的物业管理尤其在我国加入WTO以后竞争将更加激烈，因此可以说国有物业管理发展的初期是问题最多，困难最大。物业管理的发展任重而道远。
