全权委托物业管理获取最大收益的途径

 在全权委托管理项目中，受制于我国的实际国情，不可能在一个项目的物业管理服务中获得暴利。但并不能因此而对全权委托项目的物业管理经营丧失信心，只要经营得法，同样会赢取巨大的财富。

规模化发展

    在现有模式下，要想取得最大收益，必须获得规模效应。一个常规物业管理项目每年获利20万元，而有了1 00个这样的项目，物业管理企业1年的收益就可达到2 000万元。

    具备一定的规模，就可以合理地配置资源以降低成本。如开元国际物业公司在具备市场规模的前提下，采取了“中心+卫星”的小区管理模式，由一个资深物业服务中心作为区域管理中心，携带周边几个小区服务中心，区域内实行工作统一安排，人员统一调度，管理统一标准，财务统一收支，各种材料采取集中配送制度，使各类资源的损耗降到最低。

    规模的好处有很多，最大的好处就是能够带来充沛的资源。如果没有了规模，也就没有了资源，本书以后各章的论述很多也就是无本之木、无源之水了。

    规模发展的含义还包括向其他领域渗透，而不能仅仅局限在住宅区的物业管理方面；一切能够实施物业管理的领域都在渗透之列，如写字楼、工业区、政府机关办公楼、医院、学校、车站、码头、宾馆、商场、商业街和农民房等等；几乎所有的行业物业管理都能参与其中提供专业服务。这种对其他领域的渗透，尤其适用于住宅物业市场日趋饱和的地区；深圳在这方面做出了有益的探索。

   

风险防范和控制

控制风险因素以将所有可能的损失降到最低，将是物业管理企业今后要做的一项主要工作。对风险的控制除积极防范、完善管理以外，更须主动探索防范风险的其他途径，例如，和保险公司配合，购买财产保险、机器设备保险、公共责任险等，将潜在的风险尽量化解。

按收费标准及业主的需求制订不同的服务标准

有不少物业管理企业为多个地区的多个物业项目提供服务，但实行的标准却不考虑地区、项目的差异而采取的是同一个服务标准，结果或者因为水土不服的原因造成外地项目经营的失败，或者因为成本的问题使本地的经营亏损。企业之所以这样做，目的在于统一企业标准，打造企业品牌，却忽略了最为关键的经济因素和社会影响力。

    物业之间的差别很大，业主对服务的要求差别也很大，相应的服务费用也相差很多。如果提供给1．0元／月·平米服务费的服务标准，和1 2元／月·平米服务费的服务标准是一样的，必然造成前一种服务资源的严重浪费并导致亏损，也是对后一种业主的不公平。这种做法还容易使业主滋生“享受超值服务”甚至免费服务的心理，不利于物业管理行业的健康发展。

开元国际物业公司将住宅区服务标准分为3个等级：高档、优质、优秀，对不同的物业实施不同的标准，既满足了业主的需求，也满足了企业的需求。

精打细算的成本策略

    (1)精打细算的必要性  物业服务费的增长空间是非常狭小的，而且随着时代的发展，服务费还呈逐渐下降的趋势。因此，物业管理企业既要考虑如何将服务费尽量提升到接近甚至超过赢利的水平，同时又要尽量减少成本支出，这种成本策略将会成为企业在市场竞争中的有利优势。

    (2)分析物业管理中成本占用最大的项目

     1)分析人力占用是否符合各项任务的定员标准，有无人力占用浪费的现象。一般可从工资构成的变化、平均工资和技术等级的升降、工种之间的均衡、工时利用的水平、工效的高低等方面入手进行主客观因素的分析，查找在人力使用和定员、定额管理方面的节约

或浪费。

     2)从物资经营的主要环节方面进行分析。一般从采购、运输、仓储、使用等环节入手，分析量差和价差的影响，尤其是对节约代用、管理不善所带来的损失等进行分析和研究。

     3)分析房屋附属电梯、管道、水暖等设施设备的使用情况。从设备的选择、使用率、利用率、能源消耗率、维修与完好率等分析费用成本，着重分析提高设备效率、使用寿命及降低能耗的效果，以及管理不善而造成的损失和浪费。

4)对各项管理费用的支出，要从所承担的任务和组织机构人员配备的变化、非生产人员的增减、各项开支的节约和浪费等方面，分析开源节流的措施。

(3)成本控制的主要内容  严格控制人力成本支出，正确编制劳动定员，合理确定工资水平；在不同地区经营项目，尽量使员工当地化；在福利方面也尽量多元化，如带薪休假、教育培训等，避免全部使用现金的方式；要防止物业服务费透支，每月进行一次管理收支结算；对物业服务费用的支出情况做出预算并执行：严格控制日用消耗品的使用，等等。

节约和挖潜

物业服务费的标准确定以后，收入支出都是大致不变的；因此，合理节约、挖潜增效就是增加收入的主要途径之一。深圳市某花园小区充分利用雨水刷洗小区地面，游泳池换水时将旧水处理后也用于冲刷地面，一个夏季节水上千吨，节约水费近3 000元。又如，某大厦对不合理的公共用电系统进行改造，使公共电费由每月4万余元下降到2．2万元左右。当然，改进措施必须保证业主利益不受损害；有些改进还必须征得业主的同意。

建立企业间的联合

    物业管理企业之间可以结成一个虚拟的战略同盟，彼此资源共享，达到节约成本的目的。两个企业之间的人力资源可以共享，物业资源可以共享，社区资源也可以共享。两个企业所管理的项目如果业主资源近似，项目相距不远，就可以充分利用虚拟同盟所带来的好处。例如，北京的阳光1 00与现代城的会所都相互面对各自的住户开放，只要拥有一张会员卡即可。再如，深圳的华侨会与招商会全面对接，从会所到小区内的其他服务，资源全面共享。这样既有效地降低了物业管理运营成本，又为业主提供了附加值服务。

    虚拟同盟的资源共享还可扩大到社会资源方面。同盟企业共同对外招聘专业服务公司，就可以因为数量的优势而取得价格上的优势。类似合作的方面和利益有很多领域可供探索。