拯救物业管理企业从寻找“紫牛”开始

2007年我国GDP增速创下10年来最高，同时CPI快速上涨，经济不平衡问题凸显。经济过热必然推动物价上涨。2008年，由于高油价与世界性通货膨胀掠夺中国经济，中国CPI更是节节攀升，前5个月物价涨幅分别为7．1％、8．7％、8．3％、8．5％、7．7％，上半年平均物价涨幅在7．5％以上，而下半年CPI涨幅极有可能逼近8％，表现出较大的通胀压力，在这一背景下，属于劳动密集型行业的物业服务企业运营成本大幅提高，物业企业面临巨大困境。

中国物业管理协会7月发布的物业管理行业生存状况调查统计显示，在接受调查的4600家物业服务企业中，仅有 40．07％的企业盈利，平均盈利额81．28万元／年；另有40．76％的企业亏损，平均亏损额为37．22万元／年。东北地区超过半数的企业平均亏损达到55．12万元。此外，行业还存在居住物业服务费标准和收费率、员工工资福利偏低等问题，物业服务企业生存状况不容乐观。

统计数据显示，目前大多数物业服务企业的经营规模偏小，创富能力差。由于一些企业在上报时未将多种经营收入计算在内，以及基于其他因素的考虑对于相关收入数据有所保留。但近半数企业未能盈利，而且盈利企业平均 81．28万元的年利润，表明物业服务行业的微利特征，反映出多数企业生存状况的困难，缺乏可持续长远发展的经济基础。这些数据表明物业行业整体经营效益不容乐观，行业风险依然很大。

面对困境的物业企业需要在分析困境发生的原因及目前行业状况的基础上，结合自己的企业本身特点做出应对困境的办法和方案来，而考虑办法和方案之前有个前提，就是物业经理人必须具备寻找“紫牛”的思想。

何为“紫牛”?

美国著名营销专家赛斯·高汀 (Seth Godin)所编著的《紫牛》一书中这样描述到：“在草原上看到一头黑白奶牛令你心旷神怡，但是当看到一万头黑白奶牛后，你的眼皮可能都快要合上了；可如果这时草原上出现一头紫色奶牛，你的眼睛一定会为之一亮”!

这也正是“紫牛”所揭示的真正含义：平庸总是导致失败，创新才是竞争中颠扑不破的真理。因为这个世界已经发生了变化，人们能够选择的越来越多，而用来做选择的时间越来越少。如果我们面对危机只是“坐以待毙”，那几乎和“自杀”没有两样，我们需要开拓思维，以超越、创新的思维不断增强企业竞争力。

寻找“紫牛”摆脱困境

下面我们就从寻找“紫牛”开始，探讨目前状况下物业企业摆脱困境的几种策略：

策略一：物业费“涨价”。

物业费“涨价”从南方部分城市开始蔓延，尤其以厦门“涨价”最具代表性。厦门物业费今年年初以来普涨：新港龙名府物业管理费每平方米由原1．2元涨到了1．4元、金鸡亭由0．40元提价到0．55元、侨建花园由0．35元涨到0．45元、佳丽花园由0．50元涨到0．70元、海明苑由1．0元涨到1．2元……。厦门物业管理协会提供的数据显示，厦门近300家物业管理公司，已有80％以上上调了管理费，有的涨幅甚至超过50％。

然而，由于业主对物业费的敏感性，厦门由于物业费上涨也导致许多业主与物业之间的矛盾。一些项目由于业主的普遍反对，不得不“弃管”或被业委会“解聘”。

点评：“上涨物业费”是最简单又最直接的办法，但是风险也是最大的。根据《物权法》和修订的《物业管理条例》规定，调整物业管理费需要占建筑物总面积且总人数二分之一以上同意。期间有可能出现以反对上涨物业费为由引发解聘物业企业的事件发生，需要把表决的过程和细节以及对相关紧急事件做好预案，特别要与业委会做好沟通。事实上，如果在管项目已经有了业委会，只要很好的与业委会沟通获得业委会委员的支持和理解，“上涨物业费”成功的可能性还是很高的。

策略二：坚守争取公共收益不动摇

由于《物权法》通过专章对业主的建筑物区分所有权进行了规范，明确了小区建筑物专有部分和共有部分的产权归属，小区业主对属于业主共有产权的建筑物使用收益主张权利有了法律依据，包括公共道路停车收费、一些户外广告收入等。这些收益业主要维权，一些业主开始主张不交停车费，理由是停车场所有权归业主，使得物业企业失去了以前的公共收益部分。

解决这一问题，物业企业需要与业主进行沟通。对于所有权明确为全体业主的，我们要明确承认，但并不是说物业企业就没有这一块收入了。以停车管理为例，《物权法》明确规定， (停车场)所有权归全体业主的，所得收益归全体业主，但前提是停车费收入扣除运营成本和管理费后的收益。无论所有权是否归业主，停车管理是必不可少的，都需缴交停车费。对物业企业来说，所有权不同，收益多少有差别，但并不意味着这一模块收益消失。

点评：对于目前公共收益部分，首先要对业主做到公开、透明。其中的花费和我们的管理费要有相关的监督环节，只要获得了业主信任，自然就获得了这部分收入，目前在这方面，从发生的许多纠纷看，物业企业还有许多工作要做。

策略三：加强内部管理，增收节支。

在企业面临经济困境的时候，控制成本是非常行之有效的方法。

企业成本分为不变成本和可变成本，而控制成本主要是从可变成本着手。就物业企业而言，今年人力成本普遍上涨，如果要考虑企业减少人力成本，那就是从裁员和增加劳动强度及工作量上着手。同时，对某些模块可以考虑外包，比如常见的设备(电梯)、保洁、绿化等；提高智能化程度也能减少人力成本，比如适度增加摄像头数量减少保安人数都能起到减少人力成本的作用。此外不要忽视制度节约和技能创新对于节省成本的作用，特别对于电梯、空调的运行管理，节能减支的效果很明显。

点评：控制成本是企业提高效益的重要手段，由于在企业内部进行，可执行性和可控性都比较高，是任何企业都适用的办法。如果奖罚制度和节能减支挂钩，能更好的提高管理和操作员工的节能减支积极性。如果企业里员工使用打印纸正反面成为一种时尚，空调设置成合理节能温度成为一种风气，员工感觉工作时间紧张并杜绝早退的现象，那么恭喜你，控制成本的效果还不错。

策略四：开拓市场，增加新的项目。

物业企业不断增加管理面积，全力增加管理项目是增加效益的不变法则。

做好目前在管项目的同时，不断投标接管新的项目，增加物业管理的规模效应，最大程度实现人力和资源共享，从而起到增加收入、减少成本的目的。

点评：增加项目固然能增加物业企业收入，但是接管项目不可盲目，要在充分了解项目背景及特点的基础上结合自己企业优势接管优势项目，到处盲目投标是不可取的。还需注意的是，物业企业的规模效应是有边际的，达到一定规模后，再增加管理面积反而会增加管理成本，形成增加管理而整体效益减少的情况。所以需要根据企业实际，适量增加管理面积。在接管新的项目时，不要忽视将物业管理费“适时调整”写进管理合同中。

策略五：从物业管理到物业经营。

物业的业主或投资者通过物业经营管理，不仅使其物业在运行使用过程中能够保值，而且实现增值。这就是物业管理从传统的物业运行管理服务向策略性的物业资产价值管理方向拓展。

北京金融街物业在物业经营领域很具代表性，据统计，2000年底，金融街写字楼入住率、租金、售价远高于北京市平均水平。金融街及其周边地区甲级写字楼的平均入住率为96％，平均租金为每平方米每月24美元，比北京市平均租金高约30％。现在金融街物业升值潜力巨大。物业公司现阶段的主要盈利点就是物业经营费及多种经营收益；将来的商业盈利模式是“物业管理+物业经营”，包括商务运作和增值服务。

点评：物业经营管理又称为资产管理，是指为了满足业主的目标，综合利用物业管理(Property Management)、设施管理(Facilities Management)、房地产资产管理(Real Estate Assets Management)、房地产组合投资管理(Real Estate Protfolio Management)的技术、手段和模式，以收益性物业为对象，为业主提供的贯穿于整个寿命周期的综合性管理服务。由于物业经营管理更需要懂经济、管理、金融的专业人员，对于目前从物业管理向物业经营过渡的企业提除了更高的人力要求。由于物业经营管理的高回报，应该成为将来更多物业管理企业的发展方向。

策略六：开展多种经营，产业链延伸是块宝

目前物业服务企业的经营创收没有上升到资产管理的高度，没有下工夫做大特约服务的收益并形成规模。据了解，一些品牌物业企业仅通过设立经纪业务部，开展代客出租出售房屋业务一项，全年收入就能增长一半以上。

除了房屋经纪业务，更可增加诸如提供餐饮、酒店式客房服务、代办保险业务、代办票务等，在对业主和物业使用人增加服务内容的同时，也为企业开辟了新的收益渠道。通过不断寻找“紫牛”，不断创新服务内容和拓展业务范围，创造物业企业新的经济增长点。

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